一、目前采油厂成本管理的问题及成因
1．成本管控的理念误区
一是成本控制的短期行为。采油厂推行的是年度责任目标制，因此，更多为短期利益，立足长远发展的成本投入往往被忽视。二是缺乏成本效益经营理念。传统成本理念，是以成本控制成本为主要手段，单一降低、节约方式为目标的形式，以控代管，忽视了作业成本动因管理，不能解决深层次经营瓶颈。同时，将产量、成本视为对立的矛盾体，割裂两者相互支撑的经营关系。从分公司的角度分析，效益最大化才是根本，因此，采油厂应统筹产量与成本的关系，引入经济产量的理念，运用最优成本实现分公司最大的效益。
2．财务预算为核心的管理模式未根本改变
财务预算是基于成本账面数据的预算管理，有前瞻性预警性弱、过程控制力差、不能准确评价等缺点。分公司近年虽致力于业务预算与财务预算的耦合，但以财务预算为核心的管理模式未得到根本改变。究其原因，一是预算的编制缺少科学的支撑。标准工作量与定额不完善，预算编制成了上下级博弈的战场，打足水分的业务预算，很难起到参考价值；二是缺乏及时有效的预算执行监控体系。以财务账面数据为预算监控手段，财务预算与业务预算仍然是两张皮，预算管理滞后于生产经营。成本源于生产，生产消耗成本，只有通过对业务预算执行全过程的监控，才能及时发现判断成本的驱动因素，提高管控水平。
3．全员成本目标管理精细化程度不够
一是目标体系不完善，目前全员成本目标管理主要依托财务指标的方式层层分解，然而成本形成动因往往受多重因素影响，需要多级管控，单一的指标体系难以对标。二是节点化的全过程管控模式未建立。成本形成因素纵横交错，单一的责任体系不能有效管理，节点化的管理模式是精细化的核心。三是基层成本管理作用发挥有限。采油厂的油气成本主要是围绕着井、站作业发生的，而作为成本管理前沿阵地的基层单位方法单一、意识淡薄，严重影响采油厂精细化成本管理进程。采油厂必须破解上述制约成本管理问题，打造一套成本管理的长效机制。
二、打造采油厂成本管理长效机制的途径
1．建立成本效益体系
（1）树立成本效益的经营理念。成本效益目标是用最优成本实现经济产量，核心是采油厂的管理层统筹产量、成本、效益三者关系，运用最佳成本的方式生产运行，实现生产型向经营型的转变。培育广大员工“大成本”的意识，每位员工都是成本管理的源泉与动力，激发采油厂广大职工的智慧，做好降本减费的同时，在技改、技术进步、管理创新、改善经营上多下功夫，由控制成本向管理成本转变，成为为企业增效的驱动力。
（2）引入和坚持成本效益的经济评价。成本的投入与产出的效果必须经过科学的经济评价才能实现。一是重点项目的经济评价。重点费用如：注水气、信息化替代用工、措施作业等引入经济评价的方式，评价投入产出的效能，是实现最优成本的有效途径。以油井措施作业为例：以往措施作业以是否增油评价效果好坏，忽视了成本投入产出的联系。通过对措施作业的经济评价，计算出投入产出比、每十万产油量、措施经济有效率等经济指标。建立量化指标体系评价不同区块措施类型的经济效果，在措施作业方案前，预测成本效能与风险预测，优选效能最佳方案。二是探索区块为单元的成本效益评价。结合区块目标管理，立足区块的资产、油藏、工艺条件，理顺区块的产量、成本效益之间的关系，确认合理的成本结构与投入。依据区块自身的特点，制定各类财务与技术指标，建立成本与设备、生产之间的函数关系，量化控制。定期对区块的预算执行情况、投入产出比、人均油气当量、费用要素单耗等进行分析评价，实行控制型向成本管理型转变，通过对标提高区块经营水平。
2．建立以业务预算为核心全面预算管理体系
业务预算是财务预算的基础，业务预算执行的程度会直接影响到财务预算的效果。业务预算与生产经营紧密相连，抓好业务预算的管理就是牵住了成本管理的“牛鼻子”。
（1）标准成本体系的建设。标准成本建设意义重大，不仅为业务预算编制提供科学依据，同时也能为业务预算执行评价和分析提供“标尺”。标准成本建设不易贪多，以重点突出、易统计、易对标为原则。
（2）业务预算全程实时监控。运用信息化手段，建立全过程日清日结的监控体系，从源头对工作量、消耗量开始计量，归集到井站，发挥监督与控制作用。劳务结算：以井站为主体，从任务书、合同发出就通过业务预算监控进行，工作量的发出必须先在系统线上录入，工作量签证在现场实时录入、审核、核算无缝连接，不但反映成本的真实水平，更重要的是通过对标标准成本，实现业务预算的源头把控。材料消耗：通过建立采油厂—分队—班组—单井信息流转，由班组归集单井材料成本，形成每日材料费在单井真实消耗水平。
（3）业务预算与生产计划联动。一是实行月度业务预算对接制度，并与生产会合并召开，生产计划下达同时下达业务工作量，以量入为出的原则统筹业务预算，形成并下达到业务预算监控系统。二是通过业务预算监控系统日清日结的监控，实现源头工作量录入，工作量达到临界值时进行预警，无业务预算原则上不能安排工作量。三是月度经济分析会，突出业务预算执行的准确性与符合率，剖析生产过程的问题与症结，落实责任，循序改进。督促采油厂部门、单位在生产安排上精心、精细的优化部署。
3．建成标准成本三分两全的全员成本目标管理体系
运用标准成本建立完善的成本目标体系，运用三分两全（分因素、分节点、分级、全员、全过程）进行过程管理，全面推进全员成本目标管理。
（1）构建全员目标体系。运用预算管理与标准成本将指标分为两类，即财务指标与非财务指标。财务类指标主要有责任成本、吨油耗材等构成，适用于科室、分队；非财务指标主要有百米提液单耗、功率因数、泵效等构成，适用于分队与班组。
（2）构建成本责任管理体系。按照全员管理的原则，采油厂员工人人参与人人有责。将37项费用分为三类（重要、关键、一般）分四级（采油厂、科室、分队、班组）划分。
（3）划分节点，识别动因，制定措施。每个岗位识别工作过程所消耗的成本，分析成本形成的驱动因素，画出矩阵，制定切实有效的管理措施，落实到岗位，编制成岗位手册。
（4）建立井站差异化管理的反馈机制。通过业务预算监控与标准成本的实时对比，就能及时发现井站异常成本，由班组整理分析，自下而上反馈，逐级进行解决。例：班组发现某井百米提液高于标准成本指标，分析后认为是回压高造成，由分队整改解决；分析是因为抽油机功率不匹配造成的，则反馈物设科解决，以此类推，业务预算在井站建立起“消息树”，班组成为了成本管理的排头兵。
打造采油厂成本管理的长效机制，是一件长期而又艰巨的任务。上述观点是笔者长期以来从事基层生产一线财务工作积累的经验，结合采油厂工作实际进行的系统总结。因成本管理工作是一项复杂的系统工程，笔者的总结经验难免有遗漏和瑕疵，不足之处敬请指正，以便进一步探索与研究。
构建采油厂成本管理长效机制中的问题及对策
简介： 一、目前采油厂成本管理的问题及成因 1．成本管控的理念误区 一是成本控制的短期行为。采油厂推行的是年度责任目标制，因此，更多为短期利益，立足长远发展的成本投入往往被忽视。二是缺乏成本效益经营理念。传统成本理念，是以成本控制成本为主要手段，单一降低、节约方式为 ...
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