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浅析上市公司内部控制实施过程中的几个问题及措施
发布时间:2013-07-15 点击数:1899  正文:【 放大 】【 缩小
简介:2008年5月22日财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》,2010年4月五部委联合发布了细化的《企业内部控制配套指引》:自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,2012年1月1日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司施行,在 ...
2008年5月22日财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》,2010年4月五部委联合发布了细化的《企业内部控制配套指引》:自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行,2012年1月1日起扩大到上交所、深交所主板上市的公司施行,在此基础上择机在中小板和创业板上市公司施行,同时鼓励非上市大中型企业提前执行。

    这是全面提升上市公司和非上市公司大中型企业经营管理水平和风险防范能力的重大举措。但在内部控制建设实施的具体过程中会存在一些认识理解及实质把握上的偏差,使内部控制执行过程出现一些问题,笔者结合工作的实际体会阐述如下:

    一、企业实施内部控制的目标与意义

    内部控制的目标是:合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。

    企业实施内部控制有助于全面提升企业经营管理水平和风险防范能力,促进企业可持续发展。企业只有通过不断强化内部控制,调整产业结构,转变发展方式,提升发展质量,达到实现创造社会财富,维护市场经济秩序和社会公众利益的目标。

    二、上市公司内部控制实施过程存在的几个问题

    上市公司建设与实施内部控制的过程中,经常会发生一些问题,从而影响内部控制的实施效果,主要表现为以下几个方面:

    (一)未做好企业内部控制实施前的各项准备工作。如对实施内部控制的必要性认识不足,管理层对实施内部控制不够重视,认为仅仅是满足外部监管的需要;建设及实施期间未开展全方位的、有效的宣传和培训,导致企业中大部分员工对内部控制的作用及意义不了解,缺乏全员参与内部控制与管理的意识,甚至有的员工对内部控制建设还可能产生抵触思想。

    (二)未遵循重要性和成本效益原则,未处理好内部控制与生产经营的协同关系。内部控制要涉及企业经营的各个环节和方面,确保企业的各项经营管理活动均纳入内部控制范围,但一味强调没有控制死角,会增加企业成本,降低经营效率。

    (三)未建立内部控制责任与管理层、员工绩效考评挂钩的机制,会导致内部控制流于形式,或只停留在书面文件上,内部控制措施难以落地,导致经营风险不能及时被发现,最终会给企业带来损失。

    (四)内部控制实施中企业的部门职责和岗位职责不清晰,导致部门之间或员工之间对责任存在相互推诿和搪塞现象。不相容岗位没有有效分离,一人身兼数职,可能会造成弄虚作假和舞弊行为。

    (五)由于内部控制设计和运行受制于成本效益原则,而且企业在不同时期的内部控制关注点也会不尽相同,内控设计与运行如果一成不变,不能及时更新和完善,可能会无法适应企业发展的需要,反而使企业运营效率降低,收益减少,无法达到内部控制的预期目标。

    三、解决企业在内部控制实施过程中的建议措施

    (一)重视和加强实施前的各项准备工作,确保内部控制体系顺利实施。

    1.要加强内控宣传培训工作,既要向企业会计、内审人员、其他经营管理人员宣传,更要注重向企业管理层以上人员的宣传。在宣传形式上要注重拓宽宣传渠道,既要注重理论知识的宣讲,同时可结合正反两方面的内控案例,通过立体、持续的内控宣传,在企业营造一种注重风险防范、强化责任意识的内控文化。

    2.要加强上市公司内控专业团队的建设,指定专人负责,落实责任制,重视和培养业务骨干,全面熟悉和掌握内部控制规范的内容。

    3.企业应根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》的规定,结合经营特点和管理要求,对现行内控制度进行梳理优化,建立健全适合本单位实际情况的内控制度。

    4.加大企业信息系统的改造、投入,实现对各类业务和事项的自动控制,减少或消除人为操纵的因素。

    (二)内控活动必须讲求重要性原则和成本效益原则。

    一项好的内部控制,其控制触角应涉及企业经营的各个环节和方面,覆盖所有的部门和岗位,但在兼顾全面的基础上应突出重点,格外关注重要业务事项和高风险领域,确保不存在重大缺陷。重要性原则要求内部控制区别其重要程度,采用不同控制程序和方法,对重要事项控制程序应当严密,反之可以适当简化。

    同时,内部控制的建立和实施是需要耗费成本的,内部控制在保证控制活动有效性的前提下要权衡成本和效益的关系,以合理的成本实现更为有效的控制。企业的内部控制应能合理地确保基本经营目标的实现,内部控制不能成为经营管理的绊脚石,必须处理好内部控制流程与生产经营流程的协同问题,内部控制活动需要人力、物力、时间资源的投入,在重要的、关键的环节必须控制的同时,还要衡量各项投入成本,是否能从控制活动带来的风险减少或经济利益增加中得到弥补,否则内部控制活动就会得不偿失。

    (三)建立科学、合理的绩效考核体系,将内部控制责任与管理层、员工绩效考评挂钩,制定内部控制评价与考核办法,并将内部控制责任考核的内容纳入企业年度绩效考核中。企业内部控制评价小组至少每年度对各部门、各单位内部控制实施情况进行测试、评价打分和责任界定,人力资源部门根据各部门、各单位评价考核结果进行兑现。对评价中发现的问题,被评价部门和单位要及时制定整改方案,并认真落实整改,整改完成情况应纳入下一年度评价考核中。

    (四)建立健全岗位职责体系是保证内部控制实施的重要前提,企业应进行科学合理的岗位设置、明确各个岗位的职责权限和工作内容,避免职责的交叉、重复或遗漏,确保不相容岗位相互分离、制约和监督,并根据企业经营情况变化及人员变动等要求,对岗位职责管理体系进行不断完善。企业的审计部门作为内部控制评价的实施部门,应具有相对的独立性和权威性,使其在对内部控制的监督和评价中发挥有效作用。

    (五)企业的内部控制是企业合理保证其各项目标实现的动态过程,是一项持续优化的工作。企业自身的发展推动内部控制从建立初期被动的合规型内部控制逐步向主动的管理型内部控制转变。在合规型内部控制建设阶段应夯实管理基础,满足合规型要求;在管理型内部控制阶段应平衡风险和收益,保证收益稳定性,将内部控制和风险管理融入日常经营,提高企业经营效率。上市公司基于满足监管和业务发展需要,应做好内部控制评价工作,通过内部控制评价不断对原有的内部控制设计进行修订和完善,逐步建立一个全面的、系统化的内部控制和风险管理体系。总之,内部控制是一个不断优化的过程,应坚持不懈、持之以恒地改进和完善。

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