目前，阳煤集团生产规模不断扩大，产能持续提高，为了实现“好中求快、转型跨越发展”的目标，集团公司提出了专业化经营的管理思路。作为集团公司的专业运输团队，运输部凭借其在运输管理方面的经验，将集团公司公路煤运、矿山排矸及治理、职工通勤接送、设备租赁全部纳入了专业化管理，经过近五年的运行，已初具规模。
一、现状分析
1．设备现状
运输部专业化管理涉及排矸、通勤、货运、设备租赁四部分，现有排矸车辆111台，通勤车辆146台，货运车队7个、推土机和装载机等大型机械设备40余台，专业机械设备维修厂一个。其中，货运车队和通勤车辆中38%均为具有法人资格的社会车队，与运输部自有设备统一管理，统一调配，统一服务，统一结算。
2．经营现状
2007年实行专业化经营管理后，运输市场逐步做大，产值逐年增加，仅当年产值就实现5600万元，同比增加4440万元。5年来平均每年产值增加3300万元。2012年，运输部产值预计将达到2.6亿元。但是，在发展的同时还应看到，在阳煤集团开疆拓土、转型发展的新形势下，运输部排矸业务拓展缓慢，市场占领滞后；公路煤运业务只向个体经营者收取管理费，无法将运费产值纳入运输部；自有资金不足，造成社会车辆营运收入占到运输部同类收入近40%，使得运输部利润相对减少、集团内部就业安置受阻。
3．市场现状
目前，运输部围绕排矸、通勤、公路煤运、设备租赁四大块业务开展专业化管理工作，开拓了排矸点12个，开通固定通勤线路35条，货运场点8个，设备租赁点8个。随着集团公司煤炭主业的快速发展，除十大主体矿之外，新建和联营兼并矿井近三十个，煤矿分布区域迅速扩张至全省6地市15个县区，而作为阳煤集团的专业运输团队，运输部现有的排矸点仅占集团公司的30%，通勤线路占50%，由此可见，专业化运输市场占有不充分，发展潜力巨大，市场前景广阔。
4．管理现状
近年来集团公司的快速扩张，在人力物力上投入了大量资金。为了缓解资金压力，减少投入，运输部在专业化管理中采取了强化自有资金管理和吸收社会资源进行托管相结合的管理模式。这样，运输部可以在增加产值的同时扩大专业化管理范围，而个体经营者则能在运输部的指导和监管下按要求完成生产任务获得盈利，从而形成了“一举三得”的互利共赢经营局面。
二、存在的问题
1．流转环节中的纳税成本增加，导致企业成本上升
为避免合同纠纷，并考虑到原个体经营者前期已经进行了大量的投入，运输部在通勤、货运、排矸三块业务中对符合条件的个体经营者采用了托管的管理模式，将原来的个体经营者与各用户单位的两方结算，改为个体经营者与运输部、运输部与各用户单位的三方结算。这样做的结果，就使得同一项业务经过两次流转环节，个体经营者、运输部分别各确认一次收入，同时计提上缴两次税金，而个体经营者结算的价格已经是市场最低价了，所以增加流转环节而相应增加的成本最终是由集团公司各用户单位承担。
2．管理地域空间跨度大，致使专业化管理难度加大
管理方面，由于专业化管理业务点多面广，整体来看，对于托管单位的管理显得力不从心。近几年，集团公司各单位又增加了驻矿通勤业务，车辆和人员都在矿上常驻，运行区间循环在矿周边的工作地点。这样，职工和车辆也远离本部，车辆的日检全部由司机一人完成，无法实施有效监管，司机容易麻痹大意，致使安全隐患增加。
3．通勤车辆利用率有待进一步提高
目前，运输部通勤车辆平均日运行仅150公里，与同行业相比，处于较低水平，主要原因是：被服务单位按往返为一个趟次进行结算，而车辆到达被服务单位与载人返回的间隔时间太长，本部距离服务单位比较远，等待时间长，无法及时对车辆进行合理调配，造成设备在等待期内闲置，降低了车辆的利用率。
浅论通过发挥专业化管理优势以创新运输企业经营模式
简介：目前，阳煤集团生产规模不断扩大，产能持续提高，为了实现“好中求快、转型跨越发展”的目标，集团公司提出了专业化经营的管理思路。作为集团公司的专业运输团队，运输部凭借其在运输管理方面的经验，将集团公司公路煤运、矿山排矸及治理、职工通勤接送、设备租赁全部纳入了专业化管 ...
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