长期以来，医院缺乏严格的内部经济核算，普遍存在着高投入、低效率、医疗资源浪费严重的现象。随着医院“总量控制、结构调整”政策的实施和城镇医药卫生体制改革及医疗保险制度改革的不断深化，医院业务收入增长幅度受到控制，同时国家财政对医院的投入也在相对减少，医疗服务收费价格由国家统一规定，而且低于医疗成本收费，医疗成本在业务收入增幅受阻的情况下仍在大幅度上升。面对这些实际情况，医院必须加强成本管理，这是适应当前医院加强经营管理的需要；是搞好医疗资源合理配置的需要；是适应医疗市场竞争的需要；是完善激励机制的需要；是规范医院管理的需要。医院只有通过成本管理，降低成本，提高业务收入的“含金量”，才能建立起优质、高效、低耗的良性经济运行机制。
怎样做好医院成本管理，笔者在此和大家做一探讨。
一、坚持成本最低化的原则
医院成本管理的根本目的，是通过管理的各种手段和规范的成本核算方法，促进不断降低医疗服务成本。但降低医疗服务成本，首先要在保证医疗服务质量的前提下，达到提供同等医疗服务的消费最低。因此，医院成本管理的任务就是在一定医疗服务条件下，分析并寻找降低成本的各种因素，制定可能实现的最低目标成本，并以此为依据进行有效的控制和管理，使实际执行结果达到最低目标成本的要求。
在实际医院成本最低化的原则时，要注意两个问题：一是要全面研究降低成本的可能性。实践证明，不论哪种服务都存在着各种降低成本的潜在因素，但这种潜力很少能全部发挥出来。因此，成本管理要根据降低的途径，研究各种降低成本的潜力，使可能性变为现实。二是要研究合理的成本最低化。合理的成本最低化要从实际出发，要注意成本最低化的相对性。所谓从实际出发，就是我们在研究成本最低化时，不能简单地把部门平均成本作为考核、评价的依据。因为影响成本的因素是多方面的。所谓最低成本的相对性，是指医疗服务成本具有它的特殊性和复杂性，并不是一年比一年都能大幅度下降，有些因医疗服务对象的特殊性和复杂性成本反而会上升。
二、全面成本控制管理原则
目前，医院成本管理中的一个突出问题是，只偏重于事后实际医疗成本的计算和分析，对于影响成本高低的因素，往往从结果找原因，缺乏事前和事中的成本控制。当然，事后实际成本的计算和分析是完全必要的，但是不全面，对于有效地促使降低成本还不够。因为影响医疗服务实际成本的因素很多，实际成本不能完全反映报告期的工作质量。这样只凭事后计算的实际成本和进行成本分析的结果，不能起到直接指导、控制成本的作用。成本管理中存在的第二个问题是，往往偏重于医疗科室成本的计算和分析，面对于采购成本、资金成本、管理费用对成本的影响则很少注意。成本管理中存在的第三个问题是，不少医院的成本计算和分析工作，还局限在财会人员身上，没有广泛发挥群众进行日常的控制和监督，基于上述问题，为了确保医院合理地不断降低医疗成本，达到成本最低化的目的，必须进行全面成本管理，全面成本管理是指全院、全员、全过程的管理。
全院管理一是指成本管理的全面性。即院部、科室、班组各个层次，各个环节都要实行成本管理，通过计划、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的消耗，进行所费与所得的比较；二是指成本管理的群众性，即医院领导干部、医护人员、管理人员和后勤工人，人人都要参与成本管理，不断提高经济效果；三是指成本管理的完整性。密切注意对医院成本的全程控制，紧紧抓住事前控制、事中控制和事后控制等环节，充分提高成本管理在医院中的作用，通过全程、全方位的管理，最终使医院朝高质量、低消耗、高效益的方向发展。
三、成本责任制度原则
为了实行全面医院成本管理，必须以分级、分工、分人的成本责任制作保证，医院成本管理工作可以分为多个级次，从医院的整体成本核算、科室成本核算、班组成本核算到单病种成本核算等等，毫无疑问，成本核算级次划分的越细，核算出来的成本越准确，越利于控制成本，越利于成本和收益考核。但划分得越细，付出的核算成本越大。因为管理也是要讲求效益的，管理工作本身也是一个成本效益问题，有一个投入产出的问题。医院成本责任制的建立，首先要划清责任，要建立各个成本责任中心，医院内部各个级次、各个成本责任中心乃至个人，都应对医院下达的成本指标负责，保证实现，定期考核，并与奖惩制度挂钩。完成好的，给予奖励；完成不好的，不予奖励；造成浪费损失的，要给予经济制裁。
浅论医院成本管理
简介：长期以来，医院缺乏严格的内部经济核算，普遍存在着高投入、低效率、医疗资源浪费严重的现象。随着医院“总量控制、结构调整”政策的实施和城镇医药卫生体制改革及医疗保险制度改革的不断深化，医院业务收入增长幅度受到控制，同时国家财政对医院的投入也在相对减少，医疗服务收费 ...
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