随着市场竞争的日趋激烈，企业在抓好商品生产、营销工作的同时，愈益重视从内部节约控潜，但大多数置重点于节约空间相对较小的人工支出，管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管理费用占15%，利润占5%。。由此可见，采购成本构成了企业生产成本的主体，也是企业成本控制中最富有价值的主体。降低采购成本能为企业带来杠杆效应，可直接增加销售利润，有利于增强企业在同行业中的竞争优势。如何加强对采购成本的控制与管理。提高企业的经济效益，笔者认为应从以下几方面着手。
一、 优化采购流程管理，严格操作规范
企业在采购之初，必须建立优化采购业务流程，对诸如请购、审批、签约、采购执行、检验、入库等环节须加强控制，堵塞漏洞。业务经办人员对每一关键控制点均需按规定标准操作，做到尽职尽责，不得胡乱作为。
（一）企业年度采购计划由生产（使用）部门拟订，提交企业专门的预算小组审核，经企业决策层审批后下达各基层单位执行，如无特殊原因，不得变更。
（二）规范日常请购行为，严格审批手续。对大宗材料采购申请，应先由生产部门提出，在填好请购单并经部门负责人签字后报送仓储部门；对按经济订货批量与最低库存量管理的材料采购，由仓储部门提出申请，填制请购单并经本部门负责人签字；对临时性物料采购，由使用部门提出，填写请购单并由本部们负责人签字（金额较大时须报企业领导审批）。最后各部门将填好的请购单报送采购部门。采购部门将收到的请购单分类汇总送交财务部门，经审核后方可办理采购业务。
（三）精心组织采购，实现购入商品最佳性价配比。对企业生产所需的各种物料，采购人员要按照“同等质量比价格，同等价格比质量，同质同价比服务”的原则，规范有效的开展采购业务。1、询价并确定供应商。对大宗原（辅）材料，固定资产等，应按请购单所列示的质量、规格、数量、交货时间、付款与折扣条件、售后服务等项目，分别向多家供应商询价，经反复比较后选定供货成本最低、性价比最优的供货商。对零散与一般性物料，在保证质量与生产需要的前提下，按询（价）→比（价）→压（价）→定（价）业务程序，从竞争性市场采购。2、订立清晰、严密的采购合同。在对供应商的法人资格、资信与供货能力实行严格审查后，供求双方应就货物标的、质量、单（总）价、数量、包装、运输、交货时限、付款方式、争议解决等项目签定严密、清晰的采购合同，以明确双方权责，确保供货及时有效的满足生产需求。所签合同副本需报送财务部门，以作日后结算依据。 3、严格检验、入库手续。所有购进材料须先经质检部门检验、计量并出具检验报告，如发现质量（规格）不合标准，数量短缺等，应及时提请采购部门要求供应商调货、退货、补足或给予价格折让，购进货物单独存放并作好记录；对验收合格的，仓储部门要及时办理入库手续，同时将填写（签收）完整的收货单分送采购、财务部门。只要企业严把检验关，基本可以杜绝购入环节的大量“跑、冒、滴、漏”损失与劣质、次品的入库，从而有效降低采购成本与资金浪费。4、货款支付。财务部门在对请购单、采购合同、检验报告、收货单、进货发票审核无误后，一般应按合同约定支付货款，但在不违反合同的前提下，企业应尽可能延迟付款，因而相当于从供应商获得短期无息借款，可缓解资金压力，增加机会收益，潜在地减少了采购成本。
二、 建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作
1、建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定物料采购的申请、授权人的批准许可权、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等。
2、建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核後才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程式和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。
3、建立价格档案和价格评价体系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评价组，定期收集有关的供应价格资讯，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。
4、建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
三、优化采购技术手段，有效节省采购支出
1、依据经济订货量计算模型采购。在实际采购业务中，进货成本的高低与采购次数、采购批量大小、采购进价直接相关。在当今买方市场环境下，商品货源充足，企业对购进材料应尽量采取零库存或低库存管理模式，按经济订货量模型测算最佳采购次数、采购时间与采购批量，制定最优采购策略，获得最佳采购效益。
2、积极开展电子商务采购。企业利用互联网可充分了解全球范围内的供求信息，将所需商品信息进行整合，消除信息不畅与人为因素的干扰，结合自身生产计划随时开展电子商务采购，选定质优价廉服务佳的供应商，减少库存与资金占用，节省人力与管理费用，提高采购效率，从而最大限度降低采购成本。
3、大力推行招标采购。随着市场经济的日趋完善与商品买方市场的形成，企业应尽可能采用公开招标采购、邀请招标采购、竞争性谈判采购等方式，让多家供应商相互比价、比质、比服务，使企业拥有充分自主的选择权，按性价配比最佳、服务最优原则进行采购，增加采购工作透明度，尽力减少违规舞弊行为，同时大幅压缩采购进价，节约采购资金。该方法日渐成为企业采购大宗原材料与固定资产的首选。
4、实行联合、集中采购。在某些情况下，企业可联合众多同行厂家结成采购同盟，扩大采购规模实行联合采购，以向供应商争取最大的价格优惠；按货比三家或就地就近原则，与具备集中供货能力的供应商建立长期稳定的供求关系，通过大量集中采购，获取价格、数量上的折让利益。
5、实行买断采购。在激烈的市场竞争环境中，但多家厂商生产同一产品竞相杀价销售，若企业对该产品存在长期的、大批量需求且需求量占到某一供应商产量的50%以上份额时，企业可选择该厂家洽谈，使对方以优惠供应价签定买断合同，使之实际成为企业的原材料（配件）生产车间，以达到彼此利益共享，风险共担，从而大量节省采购支出。
四、 实行战略成本管理来指导采购成本控制
1、估算供应商的产品或服务成本。我们以前的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。可以通过参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的资料；甚至为了合作，明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可安排一些使自己在价格上有利的谈判，并尽可能加强沟通和联系，即与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。进行这种谈判，要始终争取双蠃的局面。要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。
2、对竞争对手进行分析。对竞争对手进行分析的目的是要明确我方与竞争对手相比的成本态势如何。我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么，是源自于我们与竞争对手战略上的差异，还是源自于各自所处的不同环境，或是企业内部结构、技术、管理等一系列原因。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。
论企业采购成本的控制与管理
简介：随着市场竞争的日趋激烈，企业在抓好商品生产、营销工作的同时，愈益重视从内部节约控潜，但大多数置重点于节约空间相对较小的人工支出，管理费用等方面，而对材料采购成本的控制重视不够。据权威资料统计，在典型的企业成本构成中，采购成本一般大于60%，人工支出（工资、福利费等）占20%，管 ...
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