近年来，一汽轿车[11.19 7.29% 股吧 研报]股份有限公司（下称“一汽轿车”）运用“3+1”模式的指导思想（即内控体系建设与流程建设融合、与先进标准融合、与信息化建设融合，从而实现“一体化”的制度体系建设），实现体系融合，扎实推进了企业内部控制建设。
基于流程优化的内控建设目标
管理流程是公司的“神经系统”，内控就是我们“大脑发出的指令”。我们对照《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求找差距，将其要求明确细化分解成组织架构、发展战略、人力资源等18项活动，整理出加强市场调查、合理确定定价机制和信用方式等376个控制点，汇集形成18项活动控制一览表。
开展经理人员访谈和问卷调查以及运用“五维度模型”（目的性、整体性、动态性、效益性和关联性）找差距，又识别出流程文件不健全如缺少关键岗位轮换制度、备品采购计划程序及存货盘点管理不健全等50项问题，同时也识别出已有流程目标不清晰、流程节点没界定到岗位等12项问题。
为此，我们明确目标：从满足《企业内部控制基本规范》和《中央企业全面风险管理指引》的要求开始，建立完整、适应经营需要、操作性强、可视化好的管理文件体系，为促进一汽轿车的战略实现提供有效保障。
基于流程优化的内控建设做法
一是构建强有力的基于流程优化的内控制度建设领导小组和工作组。
二是全面系统进行过程框架、管理文件框架设计。在公司原有的“三大过程”即产品形成过程（COP）支持过程（SP）管理过程（MP）的基础上，从内控要素模块、企业活动模块、管理文件体系模块，逐级设计推导，形成一汽轿车内控管理文件框架体系。
三是制定详细、有责任分担的内控文件编写计划。
四是流程文件的编写强调“一体化”。结合以往流程文件编写融合质量管理体系、环境/安全管理体系的特点，本次进一步融合风险管理和财政部等五部委关于内控的要求，实现所有体系要素均在一个流程中体现，即以此形成了“一体化”的管理文件。
五是以内控体系建设为契机，整合优化流程。在本次内控制度建设中，我们打破部门界限，使业务以流程为导向，从业务起点到业务终点采用一个文件进行描述，如跨多个部门则由这些部门共同编制，从而避免一个业务由多个流程文件描述的现象，同时，在流程梳理过程中，运用“流程增值评估图”来剔除不增值环节，进一步提高流程效率。
六是强化风险控制，从制度上规避公司运营风险。建立风险管理流程文件，每年识别一次公司的经营风险，并形成公司重大风险一览表，督促各部门制定防范措施，避免公司遭受不必要的损失。再有，程序中加入关键控制点或调整控制点的审批层级来规避经验风险。如：我们识别的16项重大风险中的“工艺路线、工艺方案可行性研究不足影响进度、布局及投资”的风险。在工艺路线管理程序文件中，从两方面进行了设计，一是强化工艺路线前期策划管理内容；二是改变关键控制点审批层级，由原来的部门合议审批，变为公司经管会审批。
七是提高了流程可视性和操作性，并强化了流程目标和流程绩效。
以往，文件中流程图的担当部门是以部门代码代替，上下游输入输出的文件在流程解释中进行说明，并且没有明确任务周期，没有关键控制点，业务没有描述到岗位，不能通过流程图清晰了解业务的全貌，并指导工作。按照新的文件编写规则，仅看流程图就可以实现业务在跨部门的各岗位间的有效流动与处理。
同时，任务细化到岗位、设定时间周期和注重表单设计，并明示出清晰的流程目标和流程绩效指标，如停产车型管理程序。
本次项目实施，转变了全员对流程的认识，实现了流程建设与信息系统建设有机结合，为后续利用信息系统对流程的执行进行固化奠定了坚实基础，建立了目标与流程绩效系统，为提升企业抗风险能力提供了有效保障。（
一汽轿车股份有限公司与流程建设先进标准信息化建设融合的内控体系建设
简介：近年来，一汽轿车[11.19 7.29% 股吧 研报]股份有限公司（下称“一汽轿车”）运用“3+1”模式的指导思想（即内控体系建设与流程建设融合、与先进标准融合、与信息化建设融合，从而实现“一体化”的制度体系建设），实现体系融合，扎实推进了企业内部控制建设。基于流程优化的内控建设目标 ...
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