1、园林工程企业项目管理的主要内容
施工项目管理的方法是进行全面质量管理和全过程的管理。其主要内容包括：1)负责协调各种内外关系，并解决施工中出现的各类问题。2)认真执行国家的方针政策和企业的各项制度规定； 3)负责编制施工项目的总工程计划和年、月、施工作业计划以及劳务、材料、构件、机具、财务、资金的使用计划，并组织实施。在总部授权下，负责有关分项发包合同签订、履行和组织完成；4)参与该项目图纸会审、参与编制和实施施工组织设计、组织编制工程施工进度计划及技术、质量、降低成本、安全等管理措施； 5)全面履行项目合同。合同签订前要周密考虑，要坚决维护合同的严肃性；
2、园林工程企业项目管理存在的主要问题
2．1项目合同管理不规范
项目在合同管理上法律意识淡薄，项目管理人为的主观随意性较大，企业又没有建立起规范的管理制度来保证合同管理的稳定性、科学性和可靠性，从而造成大量的合同纠纷，并且在合同纠纷发生时，难以妥善解决，最终给项目和企业带来不必要的损失。
2．2企业对项目的成本核算不合理
项目的成本要求做到“量价分离、成本细分、对比控制、审核正确”。然而目前企业对项目的成本核算尚无规范科学的划分依据和原则，对项目的成本核算常常是：预算定额套成本并不是市场和企业的实际成本)或者经验估算当成本(实际的真正本不知道)。显然，这种成本核算既无原则，又不规范，既不合理，又不科学，项目的成本控制自然也就无从谈起。
2．3项目管理目标错乱
当项目利益同企业利益发生矛盾时，项目管理者往往作出不利于企业整体利益的决策。企业经营是以提高利润为中心，项目管理则应以降低成本为中心。但是，目前许多项目经理部却以部门利益为管理中心。项目经理部管理目标偏离企业总体利益，不是为企业多创利润，而是以项目部自身利益的最大化为目标。项目人员固化，借用成本转移企业利润。
2．4项目管理的运营体系不完善
虽然项目管理的前期策划工作正逐步规范，但还缺乏全盘化的统筹和客观的预测，企业集团对项目的最终运行结果心中无数。此外，项目管理的手段还十分落后，项目管理由文件化向电子化、网络化发展才刚开头。目前大多数施工企业对项目管理还是习惯于采用项目承包制的办法，这实际上恰是制约项目管理提高的问题所在。但是由于总承包管理体系还不健全，项目经理部的专业承包如何适应总承包要求的问题未能很好解决，企业对项目管理仍难以控制，对项目的支撑作用也十分脆弱。
2．5项目管理观念滞后
一些企业经营者对此认识不深，观念滞后，导致长期以来项目管理无序。规范项目管理是施工企业提升整体管理水平、完成由粗放经营向集约经营转变的关键环节，对培育企业核心竞争力、取得良好经济效益至关重要。项目经理部管理目标不明确，项目经理只管产值，不管成本，短期行为严重。有的项目甚至严重亏损，给企业造成巨大损失。
3规范园林工程企业项目管理的建议
3．1规范合同管理
在整个项目经营管理周期内，对项目实施全面，即全项目、全员、全过程的合同管理，从项目的合同谈判到竣工决算，努力降低合同风险，利用有效的合同管理和索赔最大限度地提高项目的经济效益是项目经营管理的主要任务。
3．2加强对项目经理和项目领导班子的激励和约束机制
加强对项目经理和项目领导班子的激励机制主要应从以下三个方面采取措施：
1)评价激励。在施工环境的复杂性、技术难度、相关方的合同履行状况等范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。工程完工后，企业应进行认真的总结，找出成绩和不足。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制操作性强的考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生问题，在什么情况下。采取什么措施都应该制度化、规范化，这样才能更好地发挥约束机制的教育和威慑作用。这不但是对该项目管理人员的激励，也是对其他项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习、互相竞争的氛围。激励机制和约束机制是辩证的统一关系。
2)思想激励。加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对人民负责、对国家负责。
3)分配激励。避免将内部承包合同当儿戏，或久拖不决、敷衍了事，影响项目领导班子的积极性。应强调内部承包合同的严肃性，做到政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。
3．3明确项目管理目标
企业整体与项目经理部的功能是不同的。项目经理部应该是成本中心。而企业则应该是利润中心。项目经理部本是由企业授权承担施工任务，并代表公司履行合同责任的一个部门。项目经理要管理一个项目也就意味着项目经理获得了与之相应的人、财、物等资源的支配权和施工中的决策权。项目经理部的利益目标就是成本控制。
3．4加强项目成本核算
成本核算是影响企业效益的决定因素。加强成本核算，不断降低成本，不仅是提高企业经济效益的需要，也是园林工程企业提高开发任务时投标报价竞争力的重要途径。园林工程企业的成本核算应以财务核算为基础，以企业定额为突破口，以工程现场管理为中心，实行全方位的成本控制管理。
3．5更新项目管理观念
正确理解规范项目管理对提高企业整体管理水平的重要性和项目管理在企业管理中的核心作用，适应实际情况制定切实可行的规章制度规范企业的项目管理。
4关于一些施工企业项目管理观点的讨论
加强项目管理的规范化、制度化，明确项目管理的责、权、利，同时建立起完善的项目经理人员储备管理制度和项目经理选拔任用制度，解决项目经理的腐败和无能给项目造成损失的问题只能从管理制度上入手，选拔合格的人担任项目经理，只有这样才能从根本上解决上述项目经理缺乏能力和素质难以胜任职
工作的问题。
实行上述的联签制从表面来看有一定的好处，但从根本上违背了项目管理的原则。项目管理是以项目经理为核心的管理活动。权力和责任是对等的，这是经营管理的基本原则。权利的过分分散将使项目管理的主要责任人——项目经理丧失管理项目的权力。没有相应的权力而承担相应的责任既不公平也不现实。为了防止项目经理的腐败和无能给项目造成损失而限制项目经理管理项目的权利无异于是饮鸩止渴，难以达到解决问题的目的。
目前，在项目管理的探讨中有一种意见认为：在项目管理中应实行职能项目经理、部门主管、书记联签制管理体制，即由职能部门依据项目规章制度、合同条款、上级文件进行认真审核后报项目经理审批，项目经理审批后由项目书记监督审核并签字(无项目书记签字无效)。认为这样既可以分工协作，又可以相互促进、相互监督，还可以避免或减少漏洞，降低经营费用，提高项目经济效益，实现企业既定目标。
5结语
园林工程项目管理在我国已历经了十余年的发展，这一过程虽历经波折起伏，但总的发展趋势仍是逐渐趋于成熟。相信随着我国社会制度和经济体制的不断完善以及众多施工企业和经营管理人员的不断努力，园林工程项目管理制度终将走向成熟，为我国的园林建设做出其应有的贡献。
参考文献：
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