美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒前作过精辟的论断：“没有一个美国大公司不是通过兼并而成长的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩大成长的。”美国另一位著名经济学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》一书中表示：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一个成功的并购。”笔者认为，业务整合是开始，财务整合根本，文化整合是并购企业精神的统一，是并购成功的标志。有研究表明，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且90%的并购并没有达到预期的效果，甚至不少企业因并购而陷入困境，成为“问题企业”。这些现象都和并购的财务整合不成功密切相关。笔者认为，并购后的财务整合的失败很大程度上在于没有把握好并购后财务整合的正确战术。
一、并购后财务整合与并购战略具有协调性
并购后财务整合要以并购方既定的并购战略目标为中心来设计和实施，并购战略目标不同，对并购方的财务整合策略也应有所不同。对设定为金融工具的，被并购方的财务整合应与设计为制造中心和销售中心的整合大大不同。例如，广汇汽车通过选择以提升空间和利润增长空间较大的，但竞争相对缓和的中西部欠发达地区为目标地的并购战略，已经初步实现在东北、西北、中部和西南的战略布局。并购后，通过包括财务整合在内的一系列整合，基本实现并购完成后，所有业绩指标上升50%-100%的好成绩。
二、在企业并购后财务整合中要遵循的基本原则
1．统一性原则
新会计准则显示，财务控制是企业财务并表的条件之一，可见财务控制的重要性。财务控制的目的是为了财务的步调一致，故并购后财务整合的统一性是所有财务整合的首要任务。财务整合的目的是将并购双方的财务内容，包括资源、制度、组织等形成统一的结构，以确定财务资源统一配置的组织形式，以应对复杂多变的市场竞争环境。一般来说，统一的财务指挥机构可以保证统一的财务配置功能，但这必须通过完善的制度实现。因此，财务整合的统一性原则必然要求统一的财务管理制度以实现财务资源的统一配置，以保证财务基准的一致性。
2．强制性原则
并购前，由于并购企业在财务能力方面明显优于被并购方，在强入模式的并购中，由于双方拒绝整合会产生一些冲突。集团欲对各被并购企业的财务经营发挥控制作用，就必须拥有相应的权限并保证落实。居于并购后控制地位的总公司，可以自己派人担任被并购企业最高经营管理者和财务总监，在得到少数股东认同后共同管理公司。并购企业应该拥有对重大财务事项的审批权和业务控制权。公司并购后，不仅涉及利润的分享，更涉及产品形象和产销等的控制。在财务整合的过程中，为了保证顺利、快速并高效率地实施控制，有的整合措施必须强制实施。
3．融合性原则
企业并购后，财务整合目标是追求集团和被并购企业整体价值的最大化。企业可根据其发展战略的需要，灵活地运用对被并购企业改组、上市增资扩股、出售、托管、分立清算等形式，快速实现对被并购企业资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退。对于规模庞大、与子公司、分公司资金往来较多的大企业集团，更需要协调、规划好企业资金，以提高资金的使用效率，为集团整体目标服务。另外，集团在收购和管理被并购企业中，在企业文化、管理制度等方面摩擦会比较大，为寻求管理和财务的协同效应、加强对并购企业必要的管理力度，有必要在集团与被并购企业之间、被并购企业与被并购企业之间进行资金融合、资金调控。集团可以充分利用这种资金杠杆效应，对各被并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制。
4．创新性原则
创新性原则要求并购后，企业出台政策与制度将被并购企业的财务信息整合到集团。被并购企业要放弃自己原有的财务制度、核算体系，逐步适应母公司的要求，将原有财务信息与未来财务信息按照母公司要求进行整理并传递于母公司的财务控制集中，从而实现母子公司之间财务信息流衔接与顺畅。
三、并购后财务整合要实现对被并购企业财务管理的到位
1．对被并购企业投资活动进行整合
对目标公司进行并购后，应对其资产进行定性分析。对并购后企业无法利用或生产经营过程中不需要的资产及时转售出去，以便快速回收部分资金并将所回收的资金投入到企业的生产经营活动中，从而变沉淀资金为营运资金，提高资产收益率和企业内在价值。因为闲置资产通常会发生自然损耗和无形损耗并需支付一定数额的资产储存保管费用。同时，要充分利用并购后企业的现有资产，发挥其潜在的效用。不仅要求其本身的资产、负债相互协调、合理配置，而且要求其资产、负债与整个企业集团（或原并购企业）的资本结构及其生产经营活动相互协调、合理配置。
2．对被并购企业经营活动进行整合
在集团企业的横向并购中，实施并购前企业往往在同一市场中相互竞争，各自拥有自己的供应商、客户以及相似的供应链，主导企业可以通过并购实现双方的供应市场和销售市场等资源的整合，降低供应链成本提高运作效率，达到规模经济和扩大竞争优势的目的。然而，两条企业供应链不会由于并购自然融合与协同，必须通过双方在并购阶段不断的信息交流，建立起双方间的相互信任和依赖关系来实现供应链的整合，达到互相利用包括上游供应商和下游的分销渠道等在内的资源的目的。具体可以采取以下整合措施：通过采购信息的整合，尤其是采购成本的统一核算和控制，实现供应商的整合；通过生产信息的整合，尤其是生产成本的统一核算和控制实现生产过程的整合；通过产品物流信息的整合，尤其是存货的统一核算和管理实现产品物流的整合；通过销售信息的整合，尤其是分销商的信用记录和控制，实现分销商的整合。
3．对被并购企业的筹资活动进行整合
一方面，体现在要及时、足额地筹集并购后所需的资金。在降低融资风险的同时，增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，降低杠杆收购的偿债风险。具体可以通过以下途径拓展其融资渠道：公开发行股票，或者是定向发行股票，发行更多公司债券。上市公司发行信用债券是必然趋势，可为并购提供一个稳定、长期的资金来源。还可以从商业银行取得并购专项贷款，通过资产管理业务支持并购业务。另一方面，体现在对各被并购企业负债的管理和资金杠杆的利用。一般地讲，公司的负债能力由其自有资本、还款可能性和提供的担保决定。但集团总公司由于企业规模庞大，使可依据同样的资金取得更多借款，提高负债成为可能。因此，集团需要认真考虑如何利用这种资金杠杆效应以及防范这种杠杆效应所产生的风险，对各并购企业的资本结构、负债能力适时调整和控制，切实做好事前负债资金的规划和控制工作。
企业并购后财务整合战术初探
简介：美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒前作过精辟的论断：“没有一个美国大公司不是通过兼并而成长的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩大成长的。”美国另一位著名经济学家彼得·德鲁克在他的《管理的前沿》一书中表示：“企业并购不仅仅是一种财务活动，只有在整合上取得成功，才是一 ...
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