无论是发达国家还是发展中国家，企业信息化都是国家信息化整体战略中最重要的组成部分。目前大部分企业在坚持自主研究的基础上，都大量地进行技术转移，以快速提高企业的竞争优势。各国技术转移的实践证明，技术转移不仅仅是转移技术工具本身，而关键在于转移技术中包含的企业实践。
20世纪90年代，麻省理工学院（MIT）提出了一种分析契合性的理论框架——SSPP理论框架并指出，技术和企业组织相契合的四种元素是企业战略、组织结构、流程和人员配备。该理论框架的优势在于它不仅关注于信息系统的技术功能，更重要的是可以看到技术所包含的管理内涵。只有考虑到技术所包涵的管理内涵和企业现有管理之间的适应性，信息系统实施才有可能成功。该理论的技术导入图如下。
下面以甲公司为例来说明。甲公司注重技术创新，致力于内燃机科技产业的发展，是国家内燃机研发、制造、销售重点骨干企业。近几年，由于销售收入的成倍持续增长，甲公司现有的售后服务体系面临着极大的挑战：第一，维修成本急剧上升；第二，配件供应紊乱，问题突出。甲公司配件供应商生产甲公司装机件和非装机件两类产品。特约维修服务中心接到通知后，确定发生故障，到现场进行维修，其中涉及到零部件的更换。特约维修服务中心的配件，一部分是由甲公司的市场部销售的装机件，另一部分是由配件供应商销售的非装机件。甲公司为了保证产品质量，要求修理时必须更换甲公司的装机件。但在实际情况中，售后服务管理并不能完全保证所换配件完全是甲公司高质量的装机件。这些配件供应商除了向甲公司供应甲公司专用的高质量配件外，自己还生产质量稍差的配件供出售。这些配件之间肯定会存在价格差异。特约维修中心除了甲公司向其供应甲公司专用配件外，自己还购买其他品牌的配件。这样特约维修服务中心就可能拿着非装机件以假乱真，到甲公司市场部按照装机件结算价格，从中牟取不当利益。目前，对于甲公司售后服务管理，如何控制更换的配件是装机件成为核心问题。第三，公司在向国际化迈进的过程中，受到了技术瓶颈的制约，在服务网络方面也是如此，特别是服务信息化平台的建设，目前的技术手段只能对三包期内的服务业务进行支持，对三包期外的服务业务和配件销售流转业务基本没有涉及，不能对客户服务工作提供很好的支持；现有的售后服务系统只汇总各办事处的事故原因，不能系统、详细地分析、筛选、统计数据，这些工作的完成要依靠人工操作，费时费力。
因此，如何改善甲公司现有的售后服务方式，提高售后服务的效率和质量，让售后服务系统真正成为领导者决策的依据，是甲公司发展急需解决的问题。目前国际同类企业，例如机械行业的卡特皮勒公司，普遍使用信息技术帮助企业进行售后服务管理，并已经积累了一些成功的经验。因此，如何把国际内燃机制造企业售后服务的先进技术转移到甲公司，增强服务水平，提升企业的市场竞争力，就是这项研究的主题。
一、发展战略的契合度分析
卡特皮勒公司（CAT）和甲公司作为机械行业的企业，在长期发展战略上，双方是一致的，不仅追求高价值的产品，而且都追求服务产业链的整合，创造高价值的服务。由于卡特皮勒公司经过100多年的发展，其服务管理做得非常先进、卓越，甲公司作为国内内燃机行业的龙头企业，虽然近两年经历了快速发展，但服务管理的现状与国际先进企业卡特皮勒公司还有一定的差距。与卡特皮勒相比，甲公司在服务战略上缺乏对技术手段的规划、供应商关系管理。卡特皮勒目前准备应用世界上目前最先进的RFID技术到服务管理中，以实现产品的远距离监控。甲公司运用信息技术手段，将其供应商和客户归入同一个平台中，实现产业链的整合，是现阶段需要规划、设计、实施的项目。
二、组织结构的契合度分析
卡特皮勒公司与甲公司由于其发展阶段的不同，导致了双方组织结构的差异。由于卡特皮勒公司与其合作伙伴的关系是非常密切、稳定的，经过多年的发展，已经达到了类似家庭成员之间的关系，因而这种关系会更加认同相同的价值观和服务理念，因此在服务产业链上与供应商和分销商分工详细，卡特皮勒公司内部直接负责售后服务的组织机构比较简单、人员也非常少。甲公司与其合作伙伴包括供应商和特约维修服务中心之间的关系是更加纯粹的商业合作关系，依靠类似于合同规定的权利义务来约束，由于没有整合服务链，维修时由维修服务中心与特约维修服务站共同负责，机构设置就要比卡特皮勒公司复杂。甲公司想要按照卡特皮勒的组织结构重组机构人员，一定要等到供应商管理、客户管理等管理模式全部实施后才能实施。甲公司将供应商和客户归入同一个平台中，实现产业链的整合后，会降低各辖区维修服务中心的职责，可以对维修服务中心进行机构的精简。
三、作业流程的契合度分析
卡特皮勒公司目前服务管理的层次很少，由于有先进的信息系统的支撑，可以做到整个产业链成员的信息共享，通过工作流驱动的管理模式是扁平化的，效率非常高。另外，由于其强大的实力，承包了零部件厂商生产的零部件，有的零售商甚至相当于卡特皮勒公司的子公司性质。卡特皮勒公司的供应商管理非常正规、先进，双方基于多年的合作关系，彼此信任，一般供应商的产品入库时进行质量检查。卡特皮勒公司还拥有完善的分销系统。卡特皮勒产品的维修服务全部交给了代理商，在中国（包括台湾）一共有5家代理公司，实行分地区管理。如果问题是重大故障，会和北京维修中心联系；如果是常规问题，会通过卡特皮勒公司全球网络资讯进行维修。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。
甲公司在这方面的差距就比较大，特别是在信息化系统的建设上，目前只在企业内部应用了用于三包管理的信息系统，其他工作尚缺乏信息技术手段的支持，甲公司可以通过学习卡特皮勒公司的信息化系统建设方法，在技术转移的过程，同时进行工作流程的变革和优化，以便对目前的现状做出较大改进。
关于服务费用，卡特皮勒公司根据以前各公司提供的零部件质量等情况事先确定好一个索赔比率。供应商按照卡特的需求计划进行生产，根据生产（也是销售）额乘以事先确定的索赔比率确定各供应商的索赔额。CAT需要的每类零部件一般大都需要两三个供应商提供。在进行供应商选择的时候，就对供应商进行了准确评估，双方签定了保密协议。除此之外，在三包期内的所有费用由CAT承担。甲公司目前的索赔费用比较混乱，要向供应商进行追溯，追溯过程中由于技术的问题，不能百分百确定是哪个供应商的产品或谁的责任，这样就容易产生一些纠纷。
将卡特皮勒公司的这套服务流程直接转移到甲公司存在一定的障碍，主要是由于甲公司目前的供应商管理及服务模式的限制。由于历史、技术、管理等各方面的原因，甲公司的供应商管理刚刚起步，很难达到卡特皮勒公司那种成熟的程度。比如说，甲公司近期很难承包供应商的全部产品。甲公司只有逐步改善这种状况，整合服务链后，有效解决索赔混乱的现状，并将更好地维系供应商关系，为未来细分作业流程做好准备。关于将维修工作全部交给代理商负责的做法，在甲公司是行得通的，但一定要做好必要的准备，包括客户关系管理、代理商的选择与培训等。
四、人员配置的契合度分析
卡特皮勒由于分工专业，人员分工、责任比较细化和明晰化。卡特皮勒拥有特殊分销商关系，售后服务全部由分销商、代理商负责。卡特皮勒公司的零配件代表，负责指导分销商储备一定数量的库存，并对供应商进行监督。卡特皮勒通过先进的库存管理，零配件一次配给供给率可以达到80%以上，有效地节约了维修时间及维修成本。卡特皮勒的维护工程师代表负责对所管辖的区域内的代理商指导、监督。卡特皮勒负责所有的费用，而向供应商追索的金额双方事先已达成好协议。所以，卡特皮勒公司服务管理人员大都从事管理工作。甲公司总部客户服务中心和各辖区维修服务中心级别相同，实行归口管理。客户服务中心进行综合管理；各辖区维修服务中心处理直接业务，人员有主任、副主任、项目经理、业务员。特约维修服务中心人员隶属于当地企业，不属于甲公司员工。
人员配置的主要问题是人员素质的问题。甲公司通过服务链的整合后，降低了各辖区维修服务中心的职责，简化了该中心的工作量，但需要对代理商进行监督、指导。这需要更高层次的人员，目前甲公司需要有针对性地选拔人才进行培训以提高专业素质和综合素质。
在方案设计时，可以根据上述契合度分析结果，将方案分为三种类型；第一种为双方契合，甲公司不需要变革；第二种为双方不契合，但属于甲公司核心竞争力部分，不需要变革；第三种为双方不契合，为了技术转移的成功，甲公司需要变革，这样可以大大增加技术转移成功率。
