根据财务预算自身的定义及特点，财务预算管理已成为现代企业预算管理的重要分支和核心部分。包括经营预算、资本预算、财务预算在内的企业预算属于一个综合性的财务计划，实施财务预算管理之于现代企业具有重要意义。
　　一、财务预算在风险防范中的重要作用
　　财务预算是发电企业全面预算的重要组成部分，是在财务预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的安排。
　　财务预算是现代企业制度的一种管理制度，也是企业预算管理的关键；它一方面和市场机制（风险机制）相对接，另一方面和企业内部组织及运行体制相对接。财务预算可综合地反映该企业一定时期内的经营目标、发展战略、投资方向和风险喜好。因此，编制科学合理的财务预算，可更加适应内外部经营环境，并有效地预防企业运营过程中可能出现的财务风险。
　　二、建立科学的全面预算管理体系
　　发电企业财务预算涵盖企业生产、经营、建设和投资的各个环节，是各级各部门的奋斗目标。企业所有涉及价值运动的生产经营和资本性收支活动，都应纳入预算管理，实行以预算管理为龙头，以价值管理为核心、以资金管理为重点，以科学考核为手段的全面预算控制，以达到企业预算目标。
　　为了保证预算执行到位，目前发电企业均建立了预算分析制度和预算考核制度，定期召开预算分析会议，对预算的执行情况进行全面分析，反映预算执行中发生的新问题，查找形成的原因，提出改进管理的措施和建议，适时控制预算的执行，确保预算目标的完成。预算分析应按照职责分工由有关职能部门共同完成，有关职能部门负责对本专业预算执行情况进行基础分析，财务部门负责对预算的总体执行情况进行分析，并总结各项经济活动对企业预算的影响，针对企业预算目标的完成情况，提出下一年度的预算目标。
　　为建立科学的激励约束和考核机制，目前，绝大多数发电企业均建立了完善的预算考核机制。以五大发电集团中华电集团为例，每年第二季度前会根据国资委和本企业的绩效考核制度规定，将各部门的日常预算管理纳入考核范围：一是对预算编制、审批、预算执行的分析、预算调整等工作进行考核，考核结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的参考依据，并与其利益挂钩；二是对集团系统内下属企业年度绩效目标完成情况进行考核。2010年以前，对下属企业的绩效考核侧重于预算各要素目标的考核，2010年以后，按照国资委要求，更加注重企业等效净资产收益率和企业增加值（EVA）的考核。健全和完善的全面预算管理体系，配以科学的考核机构，将有助于发挥发电企业整体资源运行效率，实现企业目标和防范经营风险。
　　三、预算管理中财务管理信息系统的运用
　　全面预算管理是财务管理的核心，是实现企业目标的重要保证。目前，五大发电集团均为国务院直接出资企业，集团范围内管理企业成员多，尽管实施分级管控后管理扁平化有所改善，但管理级层多、企业成员问题多仍在一定程度影响了企业预算执行控制措施的及时性和针对性。发电企业在预算执行和控制中，已较多使用财务管理信息系统，以及时收集和反映预算执行情况和经济运行状态。以华电集团为例，2007年以来即投入运行了以发电量、生产消耗指标为核心的营销实时系统，2010年以来又正式试行日经济利润系统，部分成员企业正试行基于全面预算管理的EPR系统等。财务信息系统将企业生产经营管理的各项数据及时反馈，为及时发现预算执行和经济运行中出现的问题，并采取全面控制措施提供帮助。
　　财务管理信息系统的预算管理的目标和效果是有以下几方面。
　　1．在企业战略规划的指导下，采用包括零基预算、定额预算、弹性预算、历史数据法预算、直接编制等在内的各种方法，编制经营性收支预算、成本预算、现金流量预算、投融资预算和各种专项预算。
　　2．在预算委员会主持下，由各相关部门参加，通过预算编制、建议、申报、汇总、平衡、审批、下达、调整的完整流程，把预算目标层层下达、落实，实现以发电企业为预算主体、各下属企业为预算控制责任中心的全面预算管理体系。
　　3．预算控制贯穿于每个预算控制责任中心的生产、经营的全部过程和各个方面，把预算项目按各项管理对象、各类管理业务、各个业务流程、明细的会计期间进行分解、分配，对主要业务都实行严格、规范的申请、审批流程。
　　4．在财务管理信息系统中，除电力销售收入业务是从电力营销系统定期传递的以外，所有其他业务都是实时发生、实时汇总的。同时，除了传统意义上的越界控制外，系统还能根据时间配比原则进行“不足控制”，例如，在时间进度未超过50%，而费用支出已超过50%的情况下，系统可实现提醒、报警；而在费用预算指标已全部使用后，基于ERP的财务系统在未发行预算调整等程序前，系统将不允许再行开支相关费用。
　　通过业务和财务信息的完全集中，实现资源的高度共享，财务管理信息系统以集团为中心建立中心服务器，集中存放所有下属企业的业务和财务信息，形成统一的公司财务信息中心，通过广域网实现信息资源的高度共享。对同一个外部企业，不论该企业是与哪一个下属企业发生业务往来，也不论是在哪一个业务流程发生往来（供货、工程施工、供应燃料、电力销售、购电、一般应收应付等），企业集团都能实时动态地掌握该企业整体的往来业务，从而合理清对、控制风险。同样，财务信息系统可实现对被投资企业和投资业务的共享；贷款银行和贷款业务的共享；燃料代码的共享；购电方的共享；科目体系的共享；指标体系的共享等等。
　　四、强化预算执行中的风险管理
　　全面预算管理强调建立健全内部控制制度，明确职责分工，规范工作程序，完善授权分权，健全文件记录，加强内部稽核，防范和化解风险。目前，发电企业除集团金融窗口或财务公司外，通常均规定成员企业不以任何方式对外拆借资金，不出借银行账户为外单位办理代收、代垫款项。在宏观经济调控和信贷紧缩的环境下，发电企业应更密切关注负债水平高位运行和企业发展思路的协调，坚持科学发展，控制举债规模，保持合理的资产负债率和债务结构。应严格控制担保，除集团资本性筹划外，成员企业不得对外担保。建立责任追究制度，控制经营风险，提高风险识别和防范水平。
　　针对可能出现的财务风险，企业应建立健全风险防范体系：一是建立财务风险预警系统。建立健全风险识别、分析、评估和报告制度，提高对风险的敏感性认识，做到及时预警、分析、报告和评价，并采取对应措施。二是加强预算执行分析、财务稽查和内部监督管理。针对发电企业的财务风险管理现状，重点加强财务预算执行分析，及时发现可能存在的突出问题，常规化地开展内部稽查，以及开展财务预算审计、资产经营责任审计、内部控制制度审计等。开展财务风险专项审计和审计调查，查找“薄弱点”，加强“关键点”，消除“失控点”。

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