企业内部控制的概念产生于20世纪40年代之前,其最原始的内涵仅指内部牵制,而后随着社会经济的发展及管理行为的细化,管理要求的延伸与拓展,就逐渐地深化为内部控制、内部会计控制与内部管理控制等问题。近几十年来随着内部控制理论以及认识的不断发展,其概念的内涵和外延也都发生了较大的变化。当前由全球经济不景气导致的众多广告公司的经营产生困难,用什么样的内部控制方法管理它,纠正它偏离轨道的步伐而不束缚它的发展,保障广告企业的经营绩效,是笔者研究广告公司内部控制研究的目的。
一、广告公司实施内部控制的重要意义
对广告公司而言,内部控制具有以下的一些重要意义:一是保护广告公司的企业财物安全,防止和减少财物被人为损坏、浪费、贪污、盗窃、挪用以及不合理使用等。二是增强广告公司的会计资料的真实与可靠,为广告公司决策和改进管理提供准确、翔实的依据;三是有利于广告公司更好地履行国家法律法规,国家制定的一系列法律和规章制度,都要求企业通过建立内部控制制度来落实,广告企业必须主动实施内部控制以履行社会责任和义务;四是保证广告企业的经营效率,有效的内部控制能够合理地对企业内部各个职能部门和人员进行分工,控制、协调和考核,促使其更好地履行职责,确保广告公司经营活动的有序,高效地进行。
二、当前广告公司内部控制存在的问题
(一)内部控制集中在广告公司管理层面较为薄弱
内部控制虽然是由广告公司董事会,管理层和其他人员完成的过程,但在实际执行时,内部控制点主要集中在管理层以下的财务会计系统和业务执行系统,主要控制程序还是限定在管理层之下,针对的还是普通员工,而对于广告公司的高层即董事会与管理层的控制点较少,仅仅限于某些事情的高层授权。因此,内部控制存在高层控制弱作用域。广告公司的内部控制要得到有效实施,公司领导首先要以身作则,重视并且带头执行。
(二)部分高层管理者缺乏风险控制意识
随着市场经济的发展,广告公司间的竞争越来越激烈,为了能够生存,就必须重视可能面临的各种风险。广告公司在经营过程中面临的主要风险有政治风险,自然风险,市场风险、经营风险、财务风险等。有效的内部控制机制可以极大程度地预防经营及财务等风险,并在风险来临时及时应变。然而,许多广告公司的管理层在制定各种经营方针时,往往将形势估计得过于乐观,而很少考虑可能存在的风险,缺乏风险控制意识,未能制定有效的风险管理机制。
(三)组织结构不合理,广告公司的内部审计缺乏独立性
公司要成长就必需有组织与分工。有组织则可以分级授权,有分工则可以相互核查。而广告公司设立的门槛很低,几个人(甚至一个人)有若干客户,就可以拔竿而起、自立门户。同时广告公司又是一种属于不易做大的公司,有个二三十人规模的广告企业,已称得上是“中型企业”了。许多广告公司组织结构设立不规范,大大地制约了其内部控制的有效性。许多广告公司出于节约成本的考虑,一般不设审计部门,或者甚至并入财务部门。广告公司内部审计的主要工作是对内部控制的管理监督和对广告公司内部控制的运行进行评价。内部审计本身就是内部控制系统的重要组成部分,内部审计作为内部控制的再控制,应从第三者的立场上客观公正地对广告的内部控制进行再监督,但由于广告公司的内审部门隶属于管理层,缺乏应有的独立性,无法做出公正的判断和进行有效的监督。内部审计被剥夺了财务审计的权力,其职能主要是经营绩效审计和预算执行情况审计,对财务报告的双重审计监督被弱化为单一的外部审计监督。在大多数广告公司,由于内部审计的地位没有得到保证,内部审计失去独立性,其对内部控制的重要作用也难以发挥。
(四)广告公司内部控制制度执行不力
从目前内部控制的制定与执行效果来看,大多数广告公司都会按照具体情况制定一系列相应的内部控制制度,甚至是严格逐级逐层的制定控制环节和控制点。因此从完备性来讲,已将内部控制从文字上和形式上做到位了。但对内部控制是否有效的执行却存在明显的漏洞,如无人监督和难以落到实处,造成有章不循,有制度不依,处罚不严。使单位内控制度被明显弱化,内部控制形同虚设。这势必造成整个广告公司管理的无序性和随意性,严重扭曲了内部控制既定目标和应发挥作用的初衷,丧失了它的权威性,更谈不上在有效的执行好内部控制制度的基础上,确保内部控制质量。 三、完善内部控制,增强企业绩效管理的对策
(一)发挥董事会的作用,完善内控环境,营造良好内控文化
广告公司应充分发挥董事会的作用,进一步建立健全公司的内部控制制度,可以要求管理层建立专门的内部审计机构,对内部控制进行适时的评价作为它工作的内容之一,并对董事会直接负责,报告内部控制的执行情况以及它的有效性。规模较小的广告公司董事会可以要求公司的管理层对内部控制相关情况进行定期的汇报,督促管理层对内部控制的重视。广告公司中的每一个人对内部控制制度的执行都负有责任。可以通过对全体员工进行内部控制的培训,这是让员工了解内控最直接有效的方式。不但可以授业解惑,而且可以倾听大家的意见,对内部控制确实不合理的方面或环节,进行及时的修改,确保内部控制的所有环节畅通无阻。同时在培训过程当中,对管理层也是一个很好的督促,让他们也更好的了解在整个内部控制体系当中他们所要做的工作、起的作用和责任是什么。公司还可以制作内部控制手册发给大家,将每项业务涉及到的内控环节和要点一一罗列出来。但需要注意的是,内控手册需要及时更新。
(二)根据广告公司的业务特点完善考核激励机制
激励约束机制既要符合广告公司的业务特点及管理需要,又要随着公司的发展变化而变化。并且要进行民主调查,了解员工对奖惩制度的认知度和态度,取得他们的理解和支持这样在执行过程中就会取得事半功倍的效果。广告公司考核激励机制需要与其业务特点相结合,这不仅与选定的考核变量有关,而且还要根据公司的实际情况制定适宜的变量权数,只有合理的变量考量和权数的分配相结合,才能相对公平的评价每位员工的价值,才能真正调动其工作的积极性。广告公司要注意增强员工的归属感和责任感,通过建立合理的薪酬分配机制将薪酬和晋级机会与工作绩效、专业水平挂钩。除货币资金补偿外,还应给以人情上的关怀使其对公司以及公司的管理者产生感情上的纽带。心甘情愿地把自己的发展与公司的发展紧密地联系在一起。
(三)加强预算管理,并强调其时效性
广告业务从开始的提案阶段到最后收回款项结束一般持续时间较长,在业务的全过程,业务内容和金额有可能会发生较大的变化,针对这个特性,在内部控制上可以采用预算书的方式进行管理。通过经多层审批的预算书对项目的整体情况进行事前,事中,事后的管理。一旦由于种种原因项目的整体或某个环节的预算发生变动,在第一时间需要进行预算书的修订,并且注明预算变化的原因,重新履行审核批准手续。财务部门要根据审批后的预算书上对应的公司和金额予以支付项目款。及时性对于预算来说也是很重要的要求。这一点可以通过对业务管理人员的督促加以改善,通过财务部门的付款环节加以约束,从而保证预算时效性的要求。
(四)进一步规范岗位设置
从长远角度讲,广告公司在发展到一定阶段或规模时。需要考虑把广告营业人员和广告制作人员进行分离。分别由不同的人跟广告主和供应商进行沟通及合作:由营业人员按照广告主的广告诉求进行提案,项目承接下来后,再转交由制作人员进行承制,制作人员再按照项目的需要选定供应商。但是供应商提供的服务或产品的质量要由营业人员进行验收,并要求制作人员在营业人员承接下来的预算范围内完成任务,同时还要达到公司预定的平均利润率的要求。在对供应商进行付款前,营业人员对供应商提供的服务或产品的质量进行验收,并把验收单传递至财务部门,作为对供应商付款的必备条件。对供应商的付款时间也要征得营业人员同意后,才能办理下一步的付款审批手续。这样在未从广告主回收项目款项之前,可以掌控对供应商的付款时间,缓解广告公司资金上的压力。并且对供应商的初步选择,对供应商的付款周期、并且对项目的整体预算可以进行内部牵制,减少购销一条龙的操作方式中个别业务人员权力过于集中,可以有较大空间调控项目成本的可能,而项目组以外的人员很难介入对其约束的不利状况。
四、结束语
全球经济不景气的大环境下,不少广告公司的业务量发生萎缩,生存出现危机。广告公司的企业管理层到一般员工,有必要提高对内部控制建设的思想认识,制定出一套切实可行的内部管理制度并切实执行,从各个方面来增强企业绩效管理。
