一、控股公司财务控制的三种模式分析
１．集权型财务体制（集权制）。该模式是指控股公司中母公司的相关财务管理部门对子公司的所有财务管理决策进行统一管理，子公司没有财务决策权。在这种体制下，母公司财务管理部门成为控股公司财务的“总管”，不但参与决策，而且在特殊情况下还直接参与对子公司决策的执行过程。根据母子公司的法人关系，子公司在财务上属二级法人。控股公司所拥有的对子公司的财务管理权限可进一步细分为：
（１）所有重大财务决策事项的直接决策权。具体包括：①子公司的资本增减变动决策权；②子公司的对外投资决策权；③子公司的对外筹资权；④子公司的重大资产处置权；⑤子公司现金及其他重要资产的调配权；⑥子公司的财务制度设计权；⑦子公司的内部审计权；⑧子公司的管理业绩评价权；⑨其他重要事项。
（２）所有财务机构设置与财务经理人员的任免权。子公司的财务部门成为控股公司或管理总部的派出机构，控股公司对其财务经理人员的聘用、提升、解聘等均有最终决策权。子公司的财务部门受双重领导，即一方面在经营上受子公司经理人员的管理；另一方面在业务上完全受控股公司的支配，而且作为控股公司的派出人员，领导权限最终被控股公司掌握，类似于目前流行的“委派制”。
２．分权型财务体制（分权制）。在这种体制下，控股公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需要对一些决策结果报控股公司备案即可。子公司相对独立，控股公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
在分权制下，控股公司或管理总部对子公司的管理主要基于结果考核，它是建立在一种完全的委托与受托责任基础上的。分权制并不意味着控股公司对子公司的所有权力都下放，从战略角度出发，控股公司为了企业集团的协同效益的发挥，必须拥有对子公司的重大财务事项的决策权。包括：①子公司的资本增减变动权；②子公司的重大投融资项目的最终审批权；③子公司的股利分配决策权；④子公司经营者的选择权与任命权等。
３．相融型财务体制（相融制）。该模式是指相融性的事业部制。其实质就是集权下的分权。在这种体制下，控股公司或管理总部对事业部实行高度集权，即在重大问题的决策与处理上，控股公司或管理总部起着决策中心的作用（财务上被视为投资中心）。其手段因控股公司组织模式的不同而不同，可归纳其调控手段有：①资金控制，即事业部所需资金均来自于母公司，不得向控股公司外的银行借款，控股公司对事业部的资金需求量进行计划控制。②预算控制，即控股公司与事业部间、事业部与子公司间通过计划管理方式，对销售、生产、成本、资金需求量、利润目标等进行全面规划，从而使事业部及其下属子公司受制于总部的预算管理体系。③人事控制，即事业部的领导均由总部兼任，控股公司的副总经理兼任事业部部长。事业部具有较大的自主权，事业部部长负责事业部的一切经营活动，可以在不受控股公司的干预下根据市场变化对生产、销售等问题进行独立的决策（但无权改变集团预算）。事业部的职能部门除财务部门以外，不一定与控股公司统一，不作为控股公司职能部门的垂直领导部门。
在相融制模式下，控股公司或管理总部的财务控制的主要职责是：①战略预算的编制、实施与监控；②确定最佳的集团公司资本结构，以保证为实施战略预算所需要的资本，并规划其资本来源渠道；③协调与外界的财务关系，包括股东、银行、审计师和资本市场等；④建立与实施集团公司财务政策；⑤负责经营性财务计划的落实，包括资本预算、现金流转计划等；⑥风险管理，包括确定债务总量、债务结构和财务杠杆的控制；⑦业绩衡量标准化的建立，并通过预算、考评等多种方式实施业绩评价；⑧控股公司内部财务报告政策的制定包括报告标准、报告时间与内容设定、报告质量控制与会计标准等。
在相融制模式下，事业部财务组织的主要职责是：①事业部战略预算的编制、上报与组织实施；②执行集团统一财务政策与财务战略；③实施对事业部下属子公司的财务运作过程控制；④强化子公司的业绩考核；⑤规划事业部内各子公司之间的资金平衡与调度；⑥其他。

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