此后，有媒体将视角迅速转向盐业企业的运输能力，诟病其运力不足导致问题扩大。果真是运力不足还是另有隐情？不缺盐缺的是运力
其实，哪里都不缺盐。
中盐北京盐业公司发布声明称，北京盐业公司食盐库存充足，公司拥有市政府储备食盐8000吨，可以满足市民2个月的食用量。
然而，3月17日，为应对抢购风潮，北京盐业公司在西直门批发部紧急开仓售盐。一夜间，食盐销售体系又回到了“上门自提”的年代。究竟是什么打破了业已形成的供销体系？中盐总公司表示，全国1年食盐消费量为800万吨，以此推算，北京全市日消费食盐约为340吨，其中有一部分属食品加工用盐。北京唯一的碘盐配送中心华德公司位于通州区，备有8辆大中型运输车辆，年配送量为6万吨。
然而，面对突然的抢购风潮，8辆汽车的运输能力根本无法满足北京市民需要。盐业公司在紧急情况下没有组织额外运力，由此引发了更大范围的缺盐。
信息与沟通不足
“从表面看是运力问题，然而，从企业内部控制角度出发，此次抢盐风潮凸显出企业内部信息与沟通不足。”柳州银行南宁分行风险管理部总经理冷洪告诉《中国会计报》记者。
冷洪分析说，面对突发的抢盐事件，盐业公司的市场部门没有能够及时将情况反馈到公司决策层，从而导致公司反应迟缓。
尤其是像此次抢盐事件，它 时间短、范围广、发展迅猛的特性决定了企业必须迅速做出反应以应对市场考验。实际上，按照传统的上报程序，也许情况还没有上报到企业最高领导层，事件已经结束。
“在通常情况下，企业一般是依照逐级上报的规律行事，但面对抢盐这样的突发事件，企业是否应该建立一套应急机制，如特殊情况下，市场部门能否越级上报到总经理层面的领导，以便于企业及时决策。”冷洪建议。
“纵观此次抢盐事件，中盐集团未能及时反应也表明，企业面临突发事件的应对能力不足。”冷洪说。
完善市场导向的内控体系
话说回来，盐业集团作为一家集生产、销售于一体的大型公司，想要做到及时应对市场突发状况，肯定离不开相应的全过程内部控制体系。
中国管理科学研究院内部控制与风险管理研究室主任王炜说，解决盐业集团的运力不足，不是简单的增加库存与提升运力，而是需要建立一套“三个快速”市场导向企业内部控制链条：快速反应、快速调配、快速生产。
所谓“快速反应”，就是积极与终端销售环节（大型超市）建立及时的数据链接。目前，大部分国际化或本土大型超市都能够在1小时或数小时内盘点货架产品数量，通知盐业集团增加订单，保证在此类紧急事件中，盐业集团能够快速反应。
而“快速调配”，就是完善批发子公司仓储与物流体系，准确掌握实际库存量，能够实时根据终端销售需求变化调配库存和运输力量，当库存不足时，及时向生产子公司（或非本集团食盐生产企业）增加订单，快速调配运力，适应变化的客户需求。当自身运力不足时，可以使用第三方物流补足。
此外，还要“快速生产”，即实现食盐生产子公司（或非本集团食盐生产企业）与批发子公司的 有效对接，及时了解生产企业库存，当批发和生产企业库存都不能满足突发的大量销售需求时，敦促生产企业增加产能，快速生产，最大限度满足市场需求。
“如果在应对抢盐事件中，中盐集团能及时决策借助第三方物流提升运量，便能有效缓解由市场缺货造成的恐慌局面。”冷洪说。
理性评估市场风险
客观的看，由于此次抢盐事件的是一件比较严重的突发性风险事件，任何企业面对这样巨大的需求量变化，都会受到一些损失，不仅是一些消费者退盐，还可能会因为超额生产盐造成大量额外库存，增加仓储成本，增加额外的人工及运输费用。盐业集团应该对这些风险进行合理评估，评估对现金流的影响。
也就是说，从长远角度出发，企业在面对这种“抢盐”等突发性事件而暴露的内部风险控制点的时候，应该有所为，有所不为。
冷洪告诉记者，企业内部控制的核心精神是企业的发展规模要与其驾驭风险的能力相匹配。
“将这一核心精神运用到抢盐事件上，则反映出企业在面对巨大的市场机遇时，首先要对市场风险及自身的抗风险能力进行理性的评估，不能盲从市场机遇。”冷洪强调说。
抢盐事件就是最好的例证，1天的时间，市场情况就从之前的抢盐变成之后的退盐，由此可见一斑。
“企业对把握市场机遇所付出的成本及所承担的风险必须进行合理的估算，估算成功的概率有多少，失败的代价有多大，仔细掂量这笔买卖到底值不值得。”冷洪说，盲从市场，草率扩大自身运力或加大产能，待事件过后，无法被市场消化的产能及运力则可能将企业拖入泥沼。盲从市场还可能导致企业破产。
这样说来，此次抢盐事件带来的市场机会或许称得上一次市场陷阱。
