崔楠建议企业应尽早启动相关工作，并建立企业管理层牵头的项目团队，开展相关内部培训。在此基础上，确定从点到面的工作方法。她建议企业应基于自身的风险偏好，制定自身的内控缺陷认定标准。在内部资源不足的时候，可适当考虑引入外部专家。
当然在具体实施时，企业应根据自身情况，制定详细的实施计划与步骤，步步推进。
打造个性化内控体系
“最适合本企业特点的内控，才是最好的内控。” 中国福马机械集团总会计师薛贵如是说。的确，内控体系的建设，没有统一而标准的模式和做法，真正有生命力，能在企业中生根发芽的，一定是符合企业实际情况，切实有效的。
神华集团企业管理部流程处的王娟介绍，神华集团2006年建立了自己的内控体系。神华集团实行的是“集约化管理，专业化运营，一体化协同”式的管理模式。在独特的管理模式基础上，神华总结出了一套适合本企业的个性化内控，其有5个特点：
●一把手亲自抓。神华的董事长只主管一个部门，就是内控审计部，董事长亲自担任内控与全面风险管理小组的组长。
●两个部门协同。今年上半年，神华集团将内控建设与内控评价两个体系进行了分离。目前，企业管理部和内控审计部两个部门一起协同工作。
●三管齐下。将三个手段同时作为内控的支持手段，分别是：流程优化、信息化规划、制度体系建设。
●四维一体。把神华的本安体系建设与流程优化、内控、全面风险管理相结合，四维一体，共同推进。
●五项措施。采用了五项措施，包括：成立了专门的领导小组；统筹规划，对现有的内控制度进行梳理和优化；全员培训；与信息化相结合；有步骤、有计划地推动试点工作。
当然，多与其他企业交流、学习，能够让本企业的管理思路更加开阔，管理手段更加先进。方春生介绍，在中石化与台塑集团的互相学习考察过程中，给了中石化很多启发，并总结出了台塑集团管理的三个特点：管理制度化、制度表单化、表单电脑化。
如今，中石化在对制度流程进行详细梳理之后，正努力以专业管理为基础，以ERP、OA系统为平台，以内部控制为主线，把内部控制制度与企业日常的各项业务管理制度真正地融为一体，实现一个文本支撑多种管理的管控体系。
的确，正如薛贵所说，内控管理是一项系统工程，必须有一个长期的制度建设和战略规划。CFO在把握这项重要的工作时，需要更多的智慧与勇气。“要有所为，也有所不为。”
