虽然我国的中小企业起步较晚，但已在国民经济中占有举足轻重的地位。面对日益激烈的竞争和业务的不断发展，中小企业进行信息化建设的愿望越来越迫切，应用ERP来提高管理和生产力水平成为众多企业的战略决策。但纵观国内ERP市场，中小企业应用ERP的成效不尽理想，主要表现为：不少企业盲目引入ERP，缺乏理智的思考与分析；对ERP的认识存在着严重的误区；低估ERP系统的复杂性和各种潜在因素的影响等。一方面，众多ERP厂商铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择；另一方面，知名ERP产品昂贵的价格又让中小企业望而却步。在这种情况下，中小企业该如何选择合适的ERP产品呢？
虽然我国的中小企业起步较晚，但已在国民经济中占有举足轻重的地位。面对日益激烈的竞争和业务的不断发展，中小企业进行信息化建设的愿望越来越迫切，应用ERP来提高管理和生产力水平成为众多企业的战略决策。但纵观国内ERP市场，中小企业应用ERP的成效不尽理想，主要表现为：不少企业盲目引入ERP，缺乏理智的思考与分析；对ERP的认识存在着严重的误区；低估ERP系统的复杂性和各种潜在因素的影响等。一方面，众多ERP厂商铺天盖地的宣传，使中小企业难以抉择；另一方面，知名ERP产品昂贵的价格又让中小企业望而却步。在这种情况下，中小企业该如何选择合适的ERP产品呢？
一、明确自身需求与目的，进行行业细分与模块定位
企业需求分析是ERP选型的重中之重。在ERP项目立项之时，一定要从企业的需求出发对项目及其模块做一个明确和精准的定位。实践证明，一个正确的定位对项目选型乃至实施都可以起到极强的指导作用，直接影响到项目的实施效果。
首先，调查企业资源及其约束条件。调查并明确企业的行业属性、生产方式、管理模式和管理水平。然后，调查企业的需求：一是直接需求。调查企业各部门日常的业务处理和生产流程方面的需求，特别是基层和关键岗位的需求。二是核心需求。直接需求具有局部性和表面性，甚至各部门的需求往往相互矛盾。企业业务流程本身是各部门、各作业层面分工协作的过程，故必须对直接需求进行横向（部门）和纵向（业务流程）的综合分析，从中找出影响最大、管理链中最薄弱的、也是最迫切需要解决的瓶颈问题。
例如，国内著名的大型餐饮连锁企业KM餐饮公司2005年上线某ERP系统，涵盖总账、采购链、固定资产、成本等模块。KM公司在ERP选型之初，就对自身存在的问题及需求有一个较为清晰的了解。KM公司分成四大职能部门，即生产和物料管理（包括采购、库存、厨房）、市场营销和销售、会计和财务、人力资源。由于没有一个集成的信息系统，各部门独立作业，信息难以共享，结果就会经常出现“内耗”的情况。因此，KM公司对其ERP项目的定位为：利用ERP系统来整合餐饮企业各职能部门，加快信息流、资金流、物流、工作流的流动速度，降低运营成本，提高生产效率，从而达到增加效益的目的，并在此基础上，对ERP系统的各模块进行了恰当的定位。
二、分析ERP市场现状
目前，国内的ERP产品市场大体上分为高端市场与低端市场，即大型ERP产品市场与中小型ERP产品市场。大型企业市场上呈现着由SAP等国外厂商与本土厂商（如用友、金蝶等）垄断的局面。而中小企业市场竞争格局远未明朗，呈现群雄逐鹿的局面。随着管理软件在大型企业市场的日益饱和，大型管理软件厂商也逐渐把业务重点向中小企业市场转移。在市场竞争越来越激烈、市场发展趋于成熟的过程中，中小企业市场不可避免地面临着厂商间的进入退出以及优胜劣汰。
对比国内、国外的ERP软件，国外ERP软件在技术上占有一定的优势，但国产软件也具有许多国外软件不具备的优势，如更符合中国国情、软件的价格和服务收费更合理、软件更符合跨跃式发展规律等。因此，中小企业在选择时应该多做比较，选择最了解自己行业特征、最适合自己的软件，主要应考虑以下几项因素：软件公司的性质；软件公司的开发能力；软件公司的服务体系和服务能力；软件产品的易用性；软件产品的扩展性；软件产品的升级性；软件产品的生命周期以及软件产品的价格体系。简而言之，企业应以适合自己的企业使用为第一原则，至少能满足未来3～5年的功能需求。企业无需追求技术最先进和功能最强大的软件，但要考虑系统的拓展性和前瞻性。
A公司是一家技术力量雄厚的化妆品生产企业。随着企业的高速发展，A公司原有的管理手段逐渐显示出不足。2001年，A公司财务部提出上ERP系统。为了加强管理，尽快吸取国际先进的管理经验，A公司选择了某国外厂商的ERP软件，并与其国内代理商签订了实施服务协议，希望ERP项目能在2003年正式运行。但由于对自身情况的认识不足以及ERP市场的分析不当，项目具体实施过程中出现了很多问题。譬如，两个部门间的一个简单的“谁来做”的问题，就因为当初界定不清，部门间互相扯皮，最终还得一把手出面解决；系统汉化不彻底，操作界面和使用手册翻译晦涩；系统提供的后台报表和采集数据的方式不符合国内的财务制度和需求习惯，而且提供的数据不是业务需要的，以至于业务人员拒绝使用这套系统；实施商一直无法就实施中出现的技术问题提出满意的解决方案等。最终，ERP项目实施失败。
