前段时间一位朋友向笔者抱怨，由于市场经营状况恶化，他所在企业费用管控面临巨大挑战。为实现有效管理，整个财务团队卯足了劲，通过两个月的奋战，终于形成一套涵盖预算管理、审批制度、备用金借款、财务核算的费用管控体系，他们开始憧憬费用管控的成效和领导的赞赏。然而，半年度经营分析报告出炉后，他们失望透顶-- -绝大部分费用指标依然超标！什么原因造成堪称“完美”的防控体系如此不堪一击？又怎样才能真正实现费用的有效管控呢？事实上，很多企业谈到内部控制时非常困惑，困惑之处在于企业投入了大量人力物力并建立健全内部控制体系后却达不到预期效果。
为何内控制度建成后却不能有效执行？如何强化费用模块的内部控制？看看朋友的企业是如何做到的。
系统梳理问题
痛定思痛后，该公司谋求改革，希望借助外力对公司费用管理现状进行全面诊断和分析。顾问团队进驻后，从预算管理、业务流程、风险管理三个方面进行了调研和剖析，结果显示，该集团费用管理存在以下问题。
一是预算管理失效。为强化预算管理，该公司严格按照业务计划进行预算，公司上下提倡刚性的预算管理模式并进行预算预警，即便如此，预算管理依然失控。主要原因在于，一方面由于财务数据滞后于业务数据，存在大量实际已经发生但尚未结算的费用信息，信息不对称；另一方面由于缺少对预算使用情况实时反应的系统支撑，从而导致管理者在进行业务活动审批时不能对预算整体情况进行有效把握。预算管理变成管理者笔头和预算管理制度之间的博弈。
二是业务处理效率低下。业务处理效率低下主要表现在流程较长，该公司费用报销需要7个处理环节。他们认为：其一，较多的审核人员会减少出错的可能性；其二，出现问题时，可追究责任的签字者较多。殊不知责任主体越多，越是无法落实责任，造成这种局面主要原因是“业务审批”和“财务审核”职责的混淆。
三是财务风险管理薄弱。客观地评价，该企业在内部管理制度上已非常健全，但由于信息共享程度较低，降低了财务管理制度的实用价值。比如为减少财务核算量及资金流转产生的手续费，对驻外的分支机构进行打包的备用金管理，由于系统中仅仅记录了分支机构整体情况，至于资金具体明细流向总部财务人员无从而知。由于未实现精细化管理使得风险管理薄弱，而财务价值信息与业务信息不同步也影响到信息共享程度。
对症寻找良策
通过调研访谈，顾问团队发现了问题同时也获知了需求，管理咨询顾问和流程顾问们以“如何实现预算控制”、“如何强化风险管理”、“如何提高处理效率”、“如何进行业务支持”为切入点，设计蓝图。
整个设计思路以“基于业务实际，满足业务需求”、“确保风险受控，有助效率提升”、“模块设置灵活，预留接口可拓”为理念，将“预算管理模块”、“人力资源管理模块”、“银企互联模块”、“财务核算模块”高度集成，最终实现预算控制事前化、审批流程定向化、财务核算自动化和费用分析全面化。系统上线后，企业管控模式发生了如下变化。
预算管理方面。第一，系统从时间纵向和部门横向进行多维度管理，时间和部门可大可小、管理可粗可细；第二，业务申请通过批准，系统将自动冻结部分可用额度，预算不足时，系统将拒绝领导的审批，由此强化预算管控的事前性和刚性，并把业务和财务之间的矛盾转化成业务和系统之间的矛盾；第三，系统实时展示某期间的预算总额、已使用额度、剩余可用额度，领导可对全盘预算进行把控，强化决策支持功能。
财务核算方面。第一，按照不同的费用类别，系统可配置成不同的业务流程，优化业务流程同时更可以聚焦资源；第二，费用管理系统与企业ERP对接后，系统可对员工进行定位，根据行程和职位自动确定补贴标准；第三，业务活动进程驱动财务自动记账，且报销时系统自动提示经办人的借款信息，减少应收款无法收回的风险。
风险管理方面。第一，系统内嵌了企业的授权管理制度，业务环节减少了出错的可能性，潜移默化之中强化了风险管理意识；第二，所有的财务核算由业务信息驱动自动生成，而非手工录入，自动生成而不落地减少财务核算出错的可能性；第三，绝大部分往来单位的收款信息都维护在企业的ERP系统中，付款凭证审核通过后自动触发生成付款指令，系统锁定了收款人信息减少了付款结算出错的可能性。
待我们回过头看待问题时，会发现内控其实是一件非常有趣的事。其一，制度的参与制定者可能会带头挑战制度的权威；其二，制度的扞卫者却苦于情感的挣扎，因为内部控制能否得以成功需要事前、事中、事后坚守，坚守者需要基于客观公正的立场，由充满感情的人去做铁面无私的事本身就是一个讽刺。然而这一切，在信息系统面前将毫无意义。
