EVA考核在央企中的推行，标志着管理模式由利润管理向价值管理转变的深刻变革，而价值管理的核心就在于持续获取自由现金流。
2010年1月7日，国务院国资委召开中央企业经营业绩考核工作会议上提出，将在2010年在中央企业层面全面推行经济增加值（EVA）考核（下称“EVA”考核）。国资委强力推动EVA考核实施，释放了明确信号，那就是国资委下属大中型集团企业的发展，已经由追求规模向注重效益的转变，也即由融资性规模扩张向经营性资金内涵发展的转变。这项转变将引起企业管理模式深远的变革，使得企业更深刻的思考商业银行现金管理服务如何通过优化企业资产负债规模与结构，提高企业自身的财务质量；如何通过构建内部资金运营机制，实现由外源性融资向内生性融资的模式转变；如何通过整合内外部相关资源，提升企业外围供应链的运行效率和质量；如何通过业务模式和商业模式，合规有效地促进企业财务管理由成本中心向利润中心的转变。
从利润管理转向价值管理
进入20世纪90年代，美国和主要西方发达国家，在公司治理领域逐渐形成了一种主流观点，即管理的首要职责是为股东创造价值。企业经营的核心目标是追求价值最大化，企业价值最大化就是股东价值最大化。而要实现股东价值最大化，就必须对企业创造价值的过程进行管理，也就是要进行价值管理（Value-Based Management,VBM）。
所谓价值管理，就是按照一项业务只有在它的回报超过其资本成本时才创造了价值这一标准进行管理。价值管理理论起源于西方，目前正逐渐为越来越多的国内企业所熟悉和应用。一些国内企业其实在更早的时候就已经实现了价值管理并取得预期的成效。
早在20世纪60年代美国的经济学家就提出，最终决定企业价值的，一是企业生命周期内所能获得的现金流的数量和时间跨度；二是为了获得这些现金流所需要承担的各种不确定性，即风险；三是为获得现金流而投入的资本量。换句话说，企业价值等于未来各期自由现金流的折现（NPV,Net Present Value），现金流是创造企业价值的源泉。那么要增大企业价值，就需要在未来的经营中为企业创造更多的现金流。因此，从确保未来可持续的获取自由现金流的角度来说，增强企业核心竞争力、提高客户满意度、扩大市场份额等企业经营行为，都是价值管理的具体实践。
要实施价值管理，就必须对价值管理进行衡量。EVA正是用于对价值和价值增值进行科学度量。引入EVA度量指标是为了实现传统的利润管理向价值管理的转换，而基于EVA的绩效考核则是促进这种转换的有效实施。因此从这个角度上来说，国资委重点推广的EVA考核，实际上是对价值管理的量化考核。
也正因为获取自由现金流是价值管理的核心，从20世纪90年代起，特别是最近的几次全球性或区域性的金融、经济危机使得“现金为王（Cash is King）”的理念在企业财务管理中受到空前的重视，人们在总结历次经营失败的教训时，发现了一个共同的规律，无论何种诱因导致经营失败，最终都必然地显现为资金链断裂和现金流枯竭。现金流成为企业经营、投资、融资活动的综合体现，商业银行也把如何协助客户构建健康的现金流，作为现金管理服务的重要理念。在价值管理成为趋势的形势之下，如何更好的利用商业银行的现金管理服务，实现集团财务管理由成本中心到利润中心的转换，更好的实践价值管理，成为迫在眉睫的事情。
现金管理需求应运而生
通常反映企业经营状况的财务指标，诸如净利润、股东权益收益率（ROE）、资产报酬率（ROA）、每股收益、市盈率（P/E）等都存在一定局限性。例如这些指标或多或少都会因会计方法的不同，而产生不同的差异，并得出有差异的分析结果。而EVA相较于传统财务指标最大的不同在于它考虑了投入资本的机会成本。这实际上体现了很重要的一点，EVA度量的是资本利润或资金利润，而不是单纯的企业利润。因此企业在实施价值管理的过程中，重点是如何确保未来现金流，同时在现金流的基础上创造更多价值增加，即经营利润，实现资本（资产、资金）的保值增值。
国际上通用的有三种途径强化现金流管理，一是通过更有效地经营现有的业务和资本，提高经营收入；二是通过选择投资回报率超出资本成本的项目；三是通过出售对别人更有价值的资产或通过提高资本运用效率，比如加快流动资金的周转效率，加速资金回流，以达到把资本沉淀从现存营运中解放出来的目的。从企业实践来说，就是要加强收付款、流动性、投融资管理。
商业银行现金管理服务作为一项综合性金融服务，实际上就是帮助客户通过上述三种途径，强化现金流管理、提升价值管理、提高EVA绩效。商业银行现金管理中的“现金”，对客户来说，不仅仅只是实务上的库存现金，而且还包括营运资金或现金流，当然现金管理更多的是指营运资金管理或者现金流管理。而居于商业银行现金管理核心的现金池服务，更是覆盖了收付款、流动性、投融资等方面，为企业强化现金流管理提供了有力工具。
