科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面。战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和运营与管理模式的确定。成功的经营来自于“战略──战略实施路径──运营与管理模式”三者的高度结合，其中预算模式是管理模式的重要内容。美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达，航空运输竞争异常激烈的环境下，在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了令人瞠目的业绩，根本原因就在于三者的无缝结合并将以战略为导向的预算有机嵌地入运营与管理模式之中。预算是实施战略的手段，但不是惟一的手段。预算管理手段必须与其他财务管理手段、经营手段紧密结合，才能真正做到为战略保驾护航。
一、预算管理中不容忽视的问题
预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程，这个过程主要应抓好两个关键环节：即将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。在我国企业的预算管理实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。具体表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在上年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至在经营业务发生显著变化的情况下，仍以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。例如，某生产高档消费品的企业，其董事会采取产品领先战略，以品牌护价格，为中高收入阶层提供优质的产品和服务；而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未实现。这种预算与战略脱节的主要原因是：
1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，还有的放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构（如总经理办公会）决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解和预算执行中的核算、分析等事宜。由于在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构、缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁，预算管理办公室在不了解或不能准确理解公司战略的情况下，只能以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。
2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识。预算编制的起点是战略目标及战略路径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据，但决不是编制的起点。有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标，并将其分解到下属各单位，从表面上看，做到了预算指标与战略目标的吻合，但指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的，而不是战略路径的具体体现。从实质上看，公司战略与预算指标仍然是脱节的。
二、预算管理如何与战略相结合
（一）合理设计组织机构和权责分配体系
预算管理组织机构是预算管理中权责划分的基础，组织机构的缺损意味着战略转化为预算过程中先天性缺乏路径。为了在董事会或总经理办公会与预算管理办公室间架起战略与预算高度吻合的桥梁，应成立由公司董事会成员、主管财务的领导及相关部门领导组成的预算委员会，具体落实企业战略并确定将企业战略目标依据目标实施路径、利润驱动因素及下属单位的权责转化为公司预算目标体系的路径，预算管理办公室应按战略路径和各单位在企业经营管理中的职责进行预算指标的分解、汇总。
