中小企业总体上规模小、员工素质不高、装备不好、产品附加值低、竞争力弱、抗风险能力差，不像大企业在市场竞争中有更多的发言权、强大的抗风险能力和综合保障实力。“小”让很多中小企业的业主经理倍感尴尬和无奈，“迅速做大做强”，做国内第一、成为全球或行业的领头羊，是不少中小企业理想的发展目标。其实，“做大做强”或是“做强做大”作为商界争论不休的话题，绝不仅仅是字面上的差异，更体现的是一种战略抉择。
先做大、再做强是陷阱
只做大不做强绝非好事，盲目扩张只会降低效益、招致失败。据调查，亏损严重的企业大多是“两条腿”不健壮的企业，规模越大亏空也越大。求大是企业共有的心态，但“做大”并非坦途，稍有不慎，极易埋下隐患，导致企业内部交易成本升高、管理能力下降。正如深万科董事长王石所说，“有的企业选择先做大、再做强，这是将过程和目标弄反了!”“迅速做大做强”只能是励志的口号，切不可用作企业的战略。一些企业在制定战略时，只关注“营业收入的增长”，想当然以为：收入增长了，规模上去了，利润会随之而来，幻想通过规模扩张消除内部矛盾与管理上的短板，却使其在激烈的竞争格局中很难把握好度。
中小企业多选择低成本扩张路径实现其做大的目标，但要使产品成本低廉，就难以确保高的附加值和技术含量，只能走低端市场，生产销售的也多属劳动密集型的制成品。一旦市场上出现新的产品技术标准或替代品，中小企业就极易遭遇技术瓶颈，资金链条很快断裂。我国已有太多迅速扩张而后神速崩溃的例予，如“三株”、“巨人”、“科利华”等；大而不强、外强中干的“虚胖”企业在我国更是不胜枚举。先做大再做强的“跨越式”发展模式是“陷阱”而非“馅饼”。
先做强、再做大乃上策
从企业发展的角度来讲，做强是根本，做大不过是结果。做强不仅可以提高企业的核心竞争能力和优势，还能有效避免不必要的债务负担和财务危机。企业最终能否做大，既取决于能否以一个稳健平和的心态做好内部控制、控制好风险与负债的比例、管理好现金流，更要受诸多企业不可控的“外生变量”(如社会经济环境、市场总体规模、经济全球化的影响、所处行业的特性等)的制约。中小企业利用有限的资源做生意，更要考虑资源的使用效率，要权衡各备选项目的风险和收益，运用有限的资源谋求最大的回报。如果忽视企业扩张的极限和资源禀赋，拼命抢山头、试图圈市场、追求大而全，就会招致成本膨胀、风险失控，陷入恶性循环。
即使企业做到一定规模，仍要警惕“打通产业链、实现多元化，成为标准制定者、国际化公司、世界级500强企业”等臆想的滋扰。“数一数二”的策略加大了企业的风险：把所有最好的东西放到一起仍会是最好的吗?某些大企业，除了人多、产品多之外，并无任何竞争优势可言；某些处于行业龙头地位的企业，其根基也非常脆弱。许多企业过于强调市场份额、占有率、规模与市场地位，幻想“东边不亮西边亮”，不注意盈利能力、盈利质量和业务质量，最终规模很大但失败得很“匆忙”，如韩国的大宇集团、我国的德隆国际与农凯集团等。诚如艾德里安·斯拉沃兹基、理查德·怀斯在2002年《哈佛商业评论》第10期撰文中所言，“许多看上去大步窜升的公司靠的不是在核心业务上的稳扎稳打，而是国际扩张、收购或是大幅度提价这种朝不保夕的增长方式”。此种发展战略是极其危险的：一个行业的利润聚集模式，通常与收入聚集模式是迥然不同的；今天的收入池明天可能会变为枯池。时下，不少企业纷纷走上了多元化的发展道路，如国内品牌海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、格兰仕制造微波炉全球第一后又投身空调业、五粮液开始“造芯”等。而国外成功的企业如Apple公司等多选择在技术实力上先做强，转型后更加大对技术创新的投入，推动产品更新换代和技术升级，引领全球消费时尚。
做强做大要稳扎稳打
郎咸平先生曾表示，中国企业提升竞争力的关键在于抛弃“做大做强”的观念，而专注于从点滴做起。早在2002年，深万科总经理郁亮就谈到：未来十年万科的中长期发展是“有质量的增长”，持续领跑房地产行业。格力公司主要专注于空调机的制造，用实力和品质证明了“好空调，格力造”，最终成为目前国内市场占有率第一的空调品牌。
因此，笔者建议，中小企业的业主经理应树立基业常青与建百年老店的战略目标，戒除一夜暴富的思想；重塑做强做大企业的经营理念，适时平衡企业的快与慢、短线与长线、收益与风险；根据自身条件及地理位置，参与大企业的配套生产，依托大企业开展协作经营，赢得知名度、市场份额和效益；将精力集中于一种产品乃至一种配件，实施专业化、自动化的生产，形成生产个性化与特色化优势，提高产品的精度，这在福建晋江县、浙江温州中小企业中可以看到许多成功的例子。当然，在做强的基础上，适时适度地做大也是发展的需要。但要在规模并不大的时候，形成自己的特色，成为某个特定领域的“强者”，以此为突破口，不断发展壮大。“强大”的企业首先是“强”，其次才是“大”。“不求最大，但求最强”才是企业正确、稳健的发展路径。
