诚然，库存管理不是件容易的事。即使是小企业，也可能存在复杂的产品结构和庞大的物料清单，同时涉及企业运营的方方面面，包括采购、生产、销售等等。如果仅仅是就库存管理库存将收效甚微。只有将库存管理从整个供应链管理的高度来进行，才能得到最大的收效。
一、供应商管理。选择优质的供应商，除了要求产品质量有保证，到货及时，成本有竞争力，还要详细掌握各供应商和各种材料的采购提前期、最小包装量、批量采购价格折扣、供应商产能、备用供应商等信息，并要不断规范材料包装标准等。相关的众多因素决定了供应商管理的水平。如果供应商管理不到位，就会面临采购的物料不能按计划到达、质量存在问题等风险，进而影响到企业整体产品的生产排产和交付。
举个例子，在汽车行业，主机厂有时会因为某个价值仅百元的汽车配件缺货而导致价值数万元的整车无法装配出厂，主机厂整车的产量会严重受制于该汽车配件的产量。一旦出现问题，一方面将导致库存严重积压，另一方面可能会使其失去宝贵的市场机会。为避免这种情况出现，企业应根据供应商的供货情况，保持适量的安全库存，并加强供应商管理。由此可见，供应商越值得信赖，则需保有的安全库存量就越少，库存的相关成本就越低。
二、流动货位管理。传统货位管理通常会为各种物料指定相应的固定货位存储。其好处是容易操作，对管理水平要求不高；缺点是浪费仓储空间，往往宁可货位空着，也不能放入其他物料。而流动货位管理则不为物料指定固定的货位，物料到达仓库时，根据当时整个仓库货位的储存状况选择合适的货位存储。采用流动货位管理可以最大限度地利用仓库的空间，降低仓储成本，但需要完善的信息管理系统和高素质仓库管理人员的支持。
三、流程管理。流程管理的水平直接决定着企业库存相关数据的准确性，而库存相关数据的准确性则是库存管理等运营管理的基础。存货是流动的，存货的每一次移动都有可能造成库存数据的账实不符，为管理带来隐患。例如，物料实物的出库、入库，需要有准确的记录。但假如因管理不善导致相关单据在传递过程中丢失或漏登记，致使系统里没有相关记录，就会对生产造成严重的影响。
与库存相关的数据往往来源于多个部门及环节，包括采购部的采购订单、仓库的出入库和库存、生产部的生产订单、工艺部的物料清单（Material，BOM）、销售部的发货、财务部的发票结算等等。任何一个部门或环节的差错都会影响整体数据的准确性。这就需要有系统全面、持之以恒、高效准确的流程管理，以保证数据的准确无误，确保存货的每一次移动都能在信息系统中准确反映，且单据流转顺畅、保存完整，实现库存账实差异最小化。
四、部门间配合。库存管理需要物流部门、生产部门、质量部门、销售部门等的配合。仓库根据生产计划配料，办理产成品入库、退料，生产报废、销售发货等都需要生产、质量、销售等部门的密切配合。如果在各部门连接环节出现问题，则库存管理工作也很难进行。因此，相关部门彼此之间配合的协调度也是库存管理工作需要关注和完善的内容。
五、信息化建设与维护。大型制造企业往往需要根据销售计划，为数以千计的物料安排采购，为数以百计的产品安排生产。如果没有信息系统（如ERP）强大的数据处理能力的支持，很难想象该如何实现。信息化建设是现代企业管理的必经之路，然而也是一条荆棘之路。企业要做好充分的准备，投入足够的人力、物力。单从库存管理的角度而言，信息系统的有效应用，给企业带来的益处是无法估量的。
几点相关建议
实务中，库存管理是一项重要而庞大的工程，也是很多企业管理中的难点和顽疾。不同企业的库存管理有着不同的特点，这里笔者有几点建议，供相关类型企业参考。
1. MRP运行频率。不同的MRP（Planning，物料需求计划）运行频次反映了企业对市场变化的敏感度，MRP运行频率高的企业，其应对市场变化的灵敏度也相应高。在这里，笔者建议有条件的企业应该每天运行一次MRP，尤其是在当前经济衰退时期，客户的订单变化相当频繁，企业应及时应对。
2.选择外包。企业选择把库存管理外包给第三方物流公司，具有一定的优势。例如诺基亚北京工厂将其库存管理外包给专业的第三方物流公司，成功地提升了其物流效率。应该看到，物流企业在库存管理方面非常专业，它们的很多经验值得其他企业借鉴。
3. VMI模式应用。所谓VMI（Inventory，供应商管理库存），是一种以客户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况、修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应市场变化的要求，是一种新的、有代表性的库存管理思想。目前，VMI在我国企业的库存管理领域的应用越来越普遍。需要强调的是，这一模式的真正内涵，是与供应商实时共享市场、生产、库存等数据，以提高整个供应链效率。个别企业利用其强势地位把VMI用作将其库存压给供应商的利器，损害供应商的利益为自己得利的做法是非常没有远见的，其无形的损害（危及与供应商的战略合作伙伴关系和整个供应链的和谐稳定）会远远大于有形的收益。
