提高项目管理，需要由始而起、至终，并将其落于细处、实处。
项目管理一直是企业管理中一个热门话题，也是近年来学术界和实业界的一个研究重点。在当前金融危机的外部背景环境下，企业项目管理的水平被提出了更高的要求，亦承担了更多的职责。对于那些以项目为基本经营单位的企业而言，项目的成败与否显得更加重要甚至关乎企业的存亡，因此，被提出了越发严苛的要求。
项目管理所包括的内容极为广泛，如工程项目、IT项目、咨询项目等等。尽管种类繁多，所涉及的行业的操作特点也是大相径庭，但其管理的方法与思想有较多的相通之处。笔者通过对多年来在世界500强企业从事项目财务管理的工作经验的总结，得出一些实践心得，并将从项目作业者（乙方）的角度，对项目财务管理中需要注意的问题提出建议。按具体的项目管理流程顺序，来剖析其中的重点问题。
“战”前策
好的开始，往往是成功的一半。项目的谈判阶段，是整个项目成功与否的重要环节，需要格外注意。
首先，明确项目的工作范围。IBM的咨询服务部门有句格言：“亏损的项目是签出来的，不是做出来的。”合同中，甲乙方权利义务的分界点一定不可模糊。有时，销售人员为了尽快签订合同，对合同中一些看似细微的工作范围没有进行清楚的定义，为将来合同双方就某项工作的费用由谁承担等问题留下了隐患，而由于乙方往往处于合同中的弱势地位，一旦妥协失败，则不得不承担由此产生的额外的项目成本，降低乃至完全吃掉整个项目的毛利润。金融危机时期，销售人员为了自身业绩，想尽早签下合同，并在其间做出一些非原则性的让步，其心理可以理解，但企业也必须加强对合同的法律、财务审核，确保预期项目成本的可控性。
其次，认真考查客户的支付能力和信用状况，尤其对于项目周期大于一年的项目合约。无论何时，对客户的支付能力和信息状况进行考查都是重要的，不过在金融危机的大背景下，这个问题显得更为更要。2008年以来，不少从前信用良好的百年老店纷纷倒下，如果一个做IT咨询的企业摊上了通用这样行将破产的公司，再好的项目团队投进去，换来的恐怕也是血本无归。销售、市场和财务部门应该通力合作，尽量利用市场上的公开信息和各种渠道，预测客户是否有足够的付现能力和诚意。这一考查过程还需贯彻于整个项目的始终。
再次，不能接受过于恶劣的付款条件（Term）。可能的情况下，尽量提高预付款的比例，尽量保证付款与项目付现成本的支出基本同步，不至于过多地占用公司的营运资金。比较被动的局面是：企业签订的Term是1：4：4：1，而项目成本的支付比例是6：2：1：1，即当企业才拿到10%的货款时，就不得不做了60%的工作。
例如电信设备行业内某企业，合同签订后第一个月内将硬件设备送至客户现场，此项成本已占了整个项目的60%，余下的是软件和服务的提供，而第一个月往往只能拿到10%的Payment。在这种情况下，一方面这个项目有较大的支付风险，另一方面一旦客户以种种借口拖延后续的付款时，企业的处境将非常为难，处于被客户裹挟的境地。停工，已投入的成本更难收回；继续进行，余下的40%的工作，有可能导致将来亏得更多。
当然，从现实考虑，大多数公司处于乙方的地位总是相对弱势，但即便如此，要保证如果付款与项目成本不能同步，至少底线也应该是付款与项目的付现成本同步。除非有足够的证据证明，客户在此付款期后的支付能力和信用水平是非常可靠的。
最后，当合同期超过一年时，要做好相关市场研究，对预期可能会涨价的工程物资/服务，要么在预算中留足不可预见费（Contingency），要么在合同条款中对此类物资/服务采取浮动价格，如石油类产品，也可以在项目执行过程中采取提前采购或套保。总之，要防止因通货膨胀或某类工程物资的价格暴涨而侵蚀掉项目的利润的情况。
