对母子公司财务关系协调的探讨
简介：摘要：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式。但是, 由于企业集团在发展过程中，不加节制地发展子公司，导致母子公司财务关系出现问题。本文通过分析母子公司财务关系的现状，提出协调财务关系的思路。
关键字：母公司 子公司 财务关系 协调
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摘要：随着经济的发展和企业规模的不断扩大，母子公司体制逐渐成为主要的组织形式。但是, 由于企业集团在发展过程中，不加节制地发展子公司，导致母子公司财务关系出现问题。本文通过分析母子公司财务关系的现状，提出协调财务关系的思路。
关键字：母公司 子公司 财务关系 协调
改革开放以来，我国的企业集团体制建设取得了一定程度的发展，企业集团从松散联合向以资本为主要联结纽带的母子公司体制迅速转变。而随着我国企业集团的发展壮大，集团财务关系日益复杂化。在财务关系上很容易产生利益冲突；严重地影响了企业集团经济效益的提高和进一步的发展壮大，因此,笔者认为有必要妥善处理好与下属子公司之间的财务关系，做到既能集中统一调动，上下协调一致，保证企业战略的有效实施，又有利于调动下属子公司的积极性，促进母子公司有序、稳健地发展。
一、母子公司财务关系的现状
1、母子公司整体性不够，各个子公司缺乏协同效应
大多数企业集团追求大规模，盲目扩张，涉足多个产业，非相关多元化发展，使得核心业务不突出，母公司对子公司的管理缺乏一个统一的战略指导。我国许多企业集团以产品为纽带和行政隶属关系建立起来的，企业集团缺乏内部凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识，往往过于强调局部利益，集团母子公司财务关系不清晰，很难使集团形成协同效应，发挥整体优势。因此，笔者认为在母子公司财务管理关系上，存在的问题主要表现在:母子公司关系有名而无实。有些企业只是为了贪图虚名，只是满足申报取得企业集团名称的需要而确定母子公司关系，疏忽了企业集团的管理；并不去认真研究企业集团如何理顺母子公司之间的财务关系，结果往往矛盾重重，致使企业集团的整体优势不能发挥。
2、在母公司管理中，管理过度集权，子公司缺乏经营自主权
由于我国多数企业集团实行的是多级法人制，母子公司层级多，一些大企业集团中有几十个甚至几百个子公司、孙公司，管理的链条过长，形成“尾大不掉”的局面。在这些企业集团内部，管理方式上过度集权。总部掌握着几乎所有的财务控制权，把整个企业集团当作一个大企业来管理，过度的插手，一方面使总部把过多的精力放在日常事务的控制上，不利于其对集团整体发展战略的把握;另一方面在一定程度上也抑制了子公司的灵活性和创造性，事事上报母公司，致使其成为母公司的附属，缺少自己要发展的积极性，并且面对瞬息万变的市场环境，也缺乏应对的应变性。子公司同时感觉到处在母公司的掌控下，难以伸展手脚，限制了子公司的生产经营自主权。
3、子公司的监管存在很多问题，缺乏有效的监管
企业集团涉及多种利益关系人,管理层次多,管理活动复杂,所以,笔者认为企业集团财务关系的明晰尤其需要完善的控制机制。由于我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制,财务监控缺乏全过程,监管不到位,监督力度不足。另外,企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动, 子公司拒绝母公司监管，子公司认为母公司对它的管理是多余的。子公司追求局部最优而损害集团的整体利益,弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。笔者认为目前集团公司的现实状况是子公司董事会和经理层与母公司董事会经理层人员高度重叠，董事会对重大经营问题和重大人事任免决策往往只是履行一种形式，同时，母公司在对子公司行使监督职权时，也有很大的阻力。如子公司的经理同时也是母公司的董事长或董事。
4、财务管理体系建设缺乏激励机制
我国企业集团的财务控制普遍存在这种情况:强调从外部加大控制力度来控制子公司，而较少考虑从激励子公司经营者的角度来减少代理成本，并辅以约束手段，从而达到对子公司的有效控制。笔者认为企业集团约束机制乏力的根源在于法人治理结构不健全，缺乏完善的股东大会、董事会、监事会体系。董事会不能有效监督经理，被经理班子控制，结果是董事会形同虚设，缺乏权威性和约束力量。股东大会和监事会普遍质量不高，其职权难以落实，大部分都是流于形式。在激励方面，当前大多数企业集团没有或者采取的激励方式较为单一，缺乏有效的长期激励手段。在激励机制不健全的情况下，经营者缺乏监督约束，极易引发个别国有资产的变相流失。事实上，财务关系协调的实现要靠激励与约束的统一。有激励没有约束，难免“内部人控制”的风险，有约束没有激励，既降低效率又影响代理人积极性。因此，我国母子公司暴露的许多问题，究其根源，在相当程度上与没有建立起有效的约束和激励机制有关。
二、协调母子公司财务关系的思路
1、完善母子公司的运行机制，增强整体性
母公司作为集团的管理总部对整个集团有控制和导向性，为了提高集团整体经营的绩效，保持集团及所属子公司的生存和发展，必须借助于某种特定的机制来协调各个子公司的行动。集团公司内部各层次的财务制度应重点突出公司权力机构(股东会)、决策机构(董事会)、执行机构(经理层)和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。对于母公司来说，既要维护出资者的参与管理、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控制权和契约性支配权，从而实施有效的监管，又要在发挥母公司主导作用的同时，调动子公司的积极性和主动精神。对于子公司来说，既要充分行使法人财产权和企业生产经营的自主权，享有法律上与母公司相同的民事权利，又要承担集团成员企业的义务，服从集团的整体规划，自觉接受母公司来自产权方面和集团章程规定的监管，从而确保企业集团整体资源综合配置效益最大化。
2、选择适当的母子公司财务控制模式
我国企业集团生成的过程依赖甚至屈从于行政的捏合和强制。较之西方企业集团源自母公司衍生的自然法则，我国诸多企业集团却体现了一种先子公司而后生成母公司直至企业集团的反自然特征。由于上述原因，使得诸多的企业集团普遍存在管理不规范、母公司和子公司等成员企业间契约关系的非完整性，以及彼此对集团整体战略发展结构缺乏共同的认知等。针对上述问题，笔者认为必须借助一种统一的强权力量才能驾驭，但完全集权不可能也不经济，因此恰当集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。由此可见，集权与分权相结合，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，因此对于规模较大的企业集团有必要采用以集权为主分权为辅的控制模式。企业集团经营的主要目的是以效益为中心，追问资本的最大化。集权与分权结合是以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司经营自主权和其他决策权，因此，在当前以及未来的可预知的一定时期内，相当一些企业集团首选集权为主分权为辅的控制模式或许更具有现实意义。
3、构建完善的激励约束相容机制
母子公司的最大优势在于它的整体性。要使母子公司的整体优势得以充分发挥，就需要通过建立激励约束机制来实现。集团公司的激励约束机制可以通过各项财务管理制度来体现，因为制度本身就是一种约束、一种督促、一种压力。但在具体制定财务管理制度时，单纯地约束势必损害子公司的积极性、创造性和责任感，造成控制的低效率。因此在实行财务管理控制和加强财务监控的同时，必须运用合理的激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。进而为满足子公司的利益提供更大的可能性，为了实现母子公司财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理制度时就应突出激励内容，形成奖罚分明的业绩考评制度。以激发子公司和领导人的内在动力，调动他们经营和管理的积极性，促使他们在母公司的发展战略指导下，自我发展，不断挖掘自身潜力，为实现企业集团财务目标而奋斗。
4、完善母公司对子公司的绩效考核评价体系
母子公司应该建立一套科学的业绩评价体系，对各子公司在一定经营期内的经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定性定量考核分析，以做出客观公正的评价，企业集团母公司作为子公司的出资人，通过开展内部效绩评价，能够全面掌握子公司经营管理状况和年度经营成果，正确行使出资者的各项权利；通过开展企业集团子公司经营效绩评价可发现子公司经营管理中存在的问题，及时研究制定相应的监管策略，促进企业集团整体资本营运效益水平的提高；围绕母公司下达的投资回报目标，建立自上而下的企业集团效绩考核体系，在评价的同时将各部门的经营业绩目标与其部门的薪酬相挂钩，起到激励和督促、监督的作用。客观评价企业经营效益和经营者业绩，促进完善企业激励与约束机制，正确引导企业经营行为，提高子公司持续盈利能力和未来价值，确保出资人投资回报的实现。
5、向子公司委派财务总监，加强对子公司财务监控力度
为了发挥企业集团的整体组合优势，全面提升各成员企业的财务运行能力，笔者认为集团公司可以通过委派财务总监来实现对子公司的财务监控。财务总监代表母公司的权益，直接对母公司负责，财务总监作为集团公司的派出人员，直接受集团公司财务总监领导，但财务总监同时又是子公司日常财务工作的负责人，参与子公司的重大决策，平时要在总经理的领导下，协助总经理工作。因此要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的职责和权限进行科学、明确的界定和规范。同时子公司的财务报告必须经过财务总监审核，并定期向集团公司汇报。这样，集团公司通过财务总监来控制监督子公司的生产经营和财务活动，可以缩短集团内部的信息沟通时间，强化集团公司对子公司的财务控制，而且还能监督子公司会计信息的真实性和客观性，使其总体经营目标在子公司得到贯彻和实现。同时通过委派财务总监来协调集团内部各层次的财务关系，减少内部各层次由于利益冲突所带来的损失。
6、加强母子公司定期或不定期审计
集团母子公司的关系是受托经济责任关系，审计是一种确保受托经济责任有效履行的社会控制机制。因此，笔者认为从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性角度来看，母公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。内部审计在处理企业集团财务关系过程中有着不可替代的作用，它既是最直接、最全面、最有效的监控、又是最具弹性、随意性和不确定性的监控。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部管理强有力的控制机制作用，实现对子公司的财务监督。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行指定职能的效率，也是监督、控制内部其他环节的主要力量。如何在集团内部建立有效的内审机制去充分发挥其强有力的监督功能，这是摆在许多集团管理层面前一个较为复杂的课题。处理得好则可以大大增强母公司的约束力，保证集团整体利益的实现，处理不好则会令此机构形同虚设，不但造成资源浪费，更使子公司处于失控状态。
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