在当前经济环境下，业主的建设资金来源普遍受到冲击，业主可能会推迟或减少资金的拨付，施工企业不得不承受这种资金压力，有时只能垫资施工，加大了资金成本，造成工程款回收困难，引发资金链断裂的风险。因此，施工企业加强预收账款的管理显得更加迫切。
强化预收账款管理，要从源头上进行控制，对业主进行信用评价，选择信誉较好、资金来源有保证的建设单位，对于拟签订的工程合同，通过合同评审，对建设单位付款方式、付款期限、违约责任等进行重点关注，避免垫资施工。
从项目层面讲，应该从以下几个方面着手管理：首先要根据项目的资源配置计划、预收账款支付和返还规定及工程款结算计划，编制项目总体资金预算，确保预收账款的规范使用和如期返还，避免违约风险。同时，还要考虑上缴总部各项费用和利润，预算的编制要细化，并且要随着条件的变化进行动态调整。
其次要加强精益化管理，优化施工设计，提高技术成果转换能力，科学组织施工，实施价值工程的管理，强化内部经济责任考核制度，规范分包工程的管理，加大变更、索赔力度，促进项目又好 又快发展，以获得更多现金盈余和良好的经济效益。
再其次要重视和加强价值链管理，充分利用业主的资源，如使用业主提供的临建设施、主材由业主供应等，通过市场竞争机制，培养有实力、守信誉的供应商和分包商，确保物流、资金流的畅通。
最后还要重视外部关系。如一些地方税务部门按照源泉扣除的原则对预收账款征税，税款提前支付，影响施工企业利益。
企业要与税务部门沟通，争取按工程结算收入纳税，在资金紧张时，还可以争取业主对预收账款进行缓扣、降低扣款比例等，减少资金压力。
从总部层面上讲，应该做到以下几点：一是要加强战略管控。项目方面可能会更多地算资金账，总部则可能要更多地算成本账。如在设备租赁与购买的选择问题上，项目方面因资金紧张可能选择租赁，而总部则可能选择购买，总部要从大局出发，对项目方面的行为进行干预，但对于项目上的资金不足问题，总部应积极予以解决，以有利于实现总体目标。
二是要对项目上的预收账款进行收支两条线管理，发挥总部的资金管控作用，防止项目上开支的盲目性，增强资金管理对经营管理的驱动作用。
三是要加强项目的过程管控，做到事前有测算，事中有稽核，事后有考核，实时掌握项目的技术、进度、成本、结算等相关信息，为决策提供有力支持，确保项目处于受控状态。
综合以上分析，对预收账款的管理，不能单纯地就资金论资金，也不能就项目论项目，而要从价值链形成的角度、从总部的管控角度去考虑，实现项目的管理目标。
