本刊亚洲版和咨询公司REL对亚洲850家顶级企业进行的营运资金调查发现，这些企业在2007年总共有8330亿美元的营运资金沉淀在应收、应付款或者库存之中，未能得到有效运用。这与去年的调查结果大同小异，当时对亚洲725家大型企业（剔除汽车行业）的调查显示，它们在2006年共有5350亿美元的营运资金没有得到有效调配。
为什么这些企业不能够优化其应收应付账款的条件呢？一些批评者认为，非不为也，实不能也。特别是在应收账款上，如果你的客户是超级零售商沃尔玛，你能有多大讨价还价的空间呢？然而REL的金融分析师卡洛·布斯图斯（Karlo Bustos）认为，尽管不同的产业资金周转周期不同，但亚洲企业仍能通过更为系统化地规范应收应付账款收付流程，来显著提升资金的运营效率。
营运资金管理出色的塔塔汽车CFO卡玛克里斯南（C. Ramakrishnan）表示，成功的关键在于纪律。“营运资金的管理是一件日常工作，你必须每天都予以管理和关注，”他说，“这并非你做一次战略决策然后就可以执行的事情。”
塔塔汽车自身的优势显示出严守纪律的确收效巨大。通过加快对销售商收款的速度，同时推迟向供应商付款，这家印度大型汽车制造商只保持了五天的营运资金，节省下来的资金确保了它在今年三月完成了对福特汽车旗下捷豹和陆虎品牌总额23亿美元的收购。
在塔塔汽车，现金管理的纪律为每个层级的管理者所遵循。卡玛克里斯南表示，现金管理并不需要什么高端科技。公司的管理者通过即时信息系统监控供货与库存，以便随时跟踪现金管理的情况。当然管理者也有内部驱动力去这么做，因为至少他们的部分薪酬与现金管理目标挂钩。
不过，大多数亚洲企业仍没有建起塔塔汽车那样严格的营运资金管理模式。调查发现，许多企业的营运资金管理仍然被其大客户左右。由于大宗商品价格的上涨，企业的毛利率平均有所下降。
但前景也并非完全悲观。虽然大宗商品价格上涨令许多企业财务状况下降，亚洲企业的适应能力显得十分强韧，总体而言它们的平均营运资金天数（DWC）为47.7天，仅比2006年平均数47.8天略有下降。
应付账款周转天数（DPO）甚至提高了近1%。企业可以享受的赊账天数从2006年的52.3天上升到了52.7天。不过这一优势因为应收账款周转天数（DSO）和库存在仓天数（DIO）的增加而被销蚀。DSO从2006年的61.5天上升到了61.8天，DIO也从38.6天上升到38.7天。在布斯图斯看来，这种变化有两个可能的解释：要么是美国的次贷危机开始影响亚洲企业，要么是亚洲经济发展速度即将放缓。
不过布斯图斯对于发展的前景仍然保持乐观。布斯图斯认为，亚洲企业改善营运资金最好的方式就 是拖长对供应商的应付账款周期，使之与自己对客户应收账款的周期一致。
