壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津的一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFODavidOdell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”
东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招聘了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
