IBM 2005年全球 CFO 调查，调查了 74个国家和地区的 889名 CFO 和高级财务专家。本调查全面地评估了目前 CFO 们的日常工作，强调了财务部门在整个企业范围内，从主要的信息管理向利用这些信息为决策者提供预测性的业务洞察的转变。
在IBM 2004年的全球 CEO 研究中，CEO 们告诉我们，在他们的日常工作中，排在前面的是增长和响应。在 IBM 2005年的 CFO 调查中，CFO 们指出，财务最重要的领域是效益、增长和风险。这些反馈都反映在CEO的日常工作中。实际上，在 2005年的 CFO 研究中，大半参加者认为最重要的是管理企业效益、与企业协作支持成长战略、不断地改进流程/业务、强化控制和满足信用要求。为每一个重要领域都提供洞察，对于提高决策者以及企业的响应而言是十分关键的。
不过，除了合规性和信用要求之外，在提供洞察及其提供能力的重要性认识上，大多数财务组织之间存在着巨大的差距。这些差距主要是因为缺乏标准化、缺乏常规流程、工具/应用程序不一致以及信息支离破碎造成的。
在我们的调查中，卓有成效的财务组织通过解决复杂的结构以及支离破碎的信息等阻碍因素，提供了重要的洞察。这些公司：
- 通过标准化、简化以及优化降低了整个企业范围内的结构复杂性——卓有成效的财务组织采用常规的、简化的流程以及数据/信息标准。它们还减少 ERP 系统的数量，合理地选择财务预算/预测工具，以提高信息的集成与洞察的提供。而且，使用优化提供模式的各个公司，更可能制定标准的策略、常规/简化的流程、最佳的操作做法以及合理的技术。
- 通过在整个企业范围内集成信息，实现基于事实的决策——拥有全球化流程以及建立了通用信息标准的财务组织。这些标准共同作用，可促进信息的集成，在提供洞察方面具有更高的效率。
在这个基础上，这些公司通过下列措施加强了它们提供业务洞察的能力：
- 与企业协作，强化增长洞察——为了让财务部门从侧重于历史数据转变为更侧重于与预测保持一致，卓有成效的财务组织大力强调与 CEO 以及业务单位管理人员协作，以发现并评估各种业务机会和成长战略的整合效果。
- 优化决策支持，强化效益洞察——这些公司集成了透明的、基于职务的评测标准以及异常报告，同时全面地在整个企业中一致地贯彻这些评测标准。另外，它们在业务推动因素和计分表（scorecard）/ 仪表板评测标准（dashboard metrics）之间定义了量化的关系，以实现预测分析，提高效益结果预测的准确性。
- 除了合规性以外，采取更多的预防措施，强化风险洞察——这些公司将风险管理扩展到整个企业的范围，并使用各种侧重于决策风险/效益规划的效益仪表板和分析工具，加强最终用户在决策中纳入风险的能力，形成一种风险控制文化，而不是极度厌恶风险的、不利增长的营运环境。
财务部门要在当前复杂的世界里立于不败之地，就要反其道而行之。敏锐的 CFO 们和财务组织正在利用工作提交模式、企业流程框架、技术和合适的人员，以便同时获得在今天越来越复杂的世界中保持竞争力所必需的稳定性和灵活性。
