不久前，亚洲一家上市公司的CFO一早来到公司就听到一个令其惊诧的消息：该公司刚完成了一宗重大收购交易。但这笔交易既不是该CFO或其下属安排的（他们也是当天早上才得知此事），也不是CEO因一时冲动而决定的，而且也未经董事会批准。
实际上，参与交易谈判并最终签约的人并不在该公司工作，甚至在该公司的公开文档中都无法找到此人的名字。
就目标企业的情况而言，公司所作出的收购选择也显得不合情理。这家目标企业的主业同公司相差甚远，并且业绩也很不理想，收购它就好比一家玩具制造商决定收购一家管理咨询公司。自然，这宗收购交易的结果不能令人满意，所收购的业务不仅发生亏损，而且很难管理。如果是在其他公司，这种事——即未经高管层讨论、未经董事会批准就作出重大企业决策的行为——即使不招致股东提出诉讼，也很可能会引发管理层哗变。
但这里就不会。这里是家族企业，决定收购的人正是该公司的大股东——德高望重的家长——公司许多高管都是他的亲友。在这类家族企业，上述收购交易绝非反常现象，这只是反映家族企业决策方式的又一例证。据该公司的财务主管说，“没人敢向老家长提出质疑。”
这就是亚洲家族企业的现状。诚然，家族企业并非亚洲的专利，但似乎这种企业形式在亚洲更为常见，20世纪90年代中期的一项研究显示，在香港的上市公司中，有2/3的企业至少有20%的股份为家族持有。近年来，不少家族企业转型为上市公司，但许多企业仍未摆脱传统的管理方式。小股东经常抱怨公司财务不透明、关联交易可疑、管理风格独断专行等问题。亚洲公司治理协会（Asian Corporate Governance Association）的秘书长贾米·艾伦（Jamie Allen）说：“一般公开上市的亚洲家族企业仍在按传统方式经营，董事会中仍有家族成员，管理方法也遵从家族的传统。”
如今，面对改善公司治理和提高盈利的压力，亚洲的许多家族企业正将目光投向家族以外去寻找职业经理人，尤其是CFO。回报很不错：首先薪酬往往可以开得很高，任职期也会较长，如果能赢得家族的信任，一位CFO通常可以任职十年甚至更久。
不过仍然不能掉以轻心。具有家族企业工作经历的经理人指出，CFO在家族企业的境遇可能跟在其他企业迥然不同。他们表示：“你在加入家族企业前，先要擦亮眼睛看仔细。”
家族事务
亚洲大型家族企业的历史可谓多姿多彩，例如台湾最大的企业台塑集团（Formosa Group）。该公司初创于20世纪30年代，当时还是少年的创始人王永庆向父亲借了200美元开了家米铺，此后他不断扩张业务，涉足谷类加工、木材、电力、塑料等行业，最终成为了全球最大的聚氯乙烯（PVC）生产商之一。目前王氏家族仍控制着台塑集团。另一个例子是凯瑟克家族（Keswick）控制的香港怡和集团（Jardine Matheson）。怡和是历史最悠久的几家洋行之一，它以鸦片贸易起家，后发展为业务多元的综合商社，涉足金融、超市、房地产等业务。
在印度则有安巴尼家族（Ambani）所控制的信实公司（Reliance），这是印度最大的一家集团企业。但在去年，该公司创始人的几个儿子之间的矛盾，导致公司一分为四。分析师认为，这种拆分行动给股东带来的利润，会少于给家族带来的收益。
乔·斯塔威尔（Joe Studwell）所著的《亚洲教父》（Asian Godfathers）一书指出，许多亚洲家族企业都有一个共同特征，即凭借企业创始人的人脉背景，它们能够获得政府特许或执照，获得垄断或寡头垄断地位。无论是何鸿關的赌场、郭鹤年的面粉和糖类进口生意，还是李嘉诚、嘉道利（Kadoories）等家族经营的港口业务，都是如此。香港的投资者维权积极人士大卫·韦伯（David Webb）表示：“对那些关系深厚的商界大亨来说，这就像是掌握着印钞机。”
凭借这种固若金汤的优势地位，这些家族企业即使已经成为上市公司，也不会感到要提高企业透明度的压力。香港中文大学法学教授刘殖强表示，这种状况的结果就是，家族企业的公司治理改革只是走走形式，根本不触及实质。他说：“家族企业的老家长不太愿意放弃对日常经营事务的控制权；即使公司的董事长头衔叫做‘非执行董事长’，没有他的最后拍板，你什么事都做不成。”
新加坡国立大学研究家族企业的经济地理学家杨伟聪却认为，这未必是坏事。他指出，即便在这些家族企业实行业务多元化时，他们也往往会需要当初帮创始人开创业务的那些政界关系。但掌握这些关系的通常是老家长本人，而不是刚从沃顿商学院学成归来的子女，当然更不是从家族外部招募来的职业经理人。所以，要让企业持续发展，就需要老家长的指引。
不过，亚洲的家族企业还是在逐渐进行变革。由于竞争加剧，来自贷款机构的压力，以及读了MBA的年轻一代家族成员受到的新观念的影响，家族企业也正在改进某些做法。措施的第一步，就是启用家族外的职业经理人。光辉国际（Korn Ferry）的亚洲金融业猎头主管许震宇表示：“家族企业认识到，只让家族成员来管理企业，是难以为继的。”麦肯锡和伦敦大学在2005年所作的研究也印证了这一观点，这一研究表明，在欧洲的家族企业中，由外部经理人管理的企业业绩要比由家中长子管理的企业高出20%。
改革之风
对一些职业财务经理人来说，这一新趋势带来了光明前景。陈江元就是一例。陈江元是新加坡中药制造商和临床医疗服务企业余仁生（Eu Yan Sang）的CFO。余仁生始创于1879年，目前由家族第四代成员余义明执掌。在20世纪90年代之前，该公司很大程度上还是一家传统的家族企业，亲属遍布管理层。该公司在香港和新加坡分别上市，各由家族中不同的派系管理。20世纪90年代初，余义明联合几个亲属发动了一次管理层收购，将整个企业重新统一起来，并下定决心要对管理层进行现代化改革。家族成员最后达成共识：在任何时候最多只能有两名家族成员同时担任企业高管。同时余义明公开表示，他的接班人未必要是家族内部成员。
当余仁生将陈江元招来当集团内控总监时（一年后他升任CFO），该公司的初衷是想找一位能同业务部门良好合作、最终能参与企业战略讨论的财务经理人。陈江元是个很好的选择，他在职业生涯之初从事财务工作，曾经担任过新加坡化工企业NatSteel Chemicals的总经理和美国高性能织物企业Nextec的董事总经理。
陈江元在余仁生的工作体验和他在之前几家跨国公司时并无太大不同。“余仁生是一家管理非常专业的公司，”他说，“企业决策是大家达成一致后作出的，余义明不会跑来跟我说，‘喂，江元，你来完成这个工作，’我们会坦诚交换看法，直到意见达成一致。”
曾殿科也同样幸运。曾殿科是希慎兴业（Hysan Development）的CFO，毕业于牛津大学。希慎兴业是由香港利氏家族控制的一家香港房地产公司。利希慎于1923年在香港铜锣湾买下一大片地界，而在此之前，他同怡和的创始人一样，也是靠经营鸦片发迹的（利希慎在1928年遭遇暗杀中弹身亡）。
如今，在香港证交所上市的希慎兴业正在塑造自己“亲近股东”和“具有社会责任感”的形象，去年香港特许会计师协会（Hong Kong Institute of Certified Public Accountants）还颁给它一个“公司治理奖”。和余仁生一样，希慎兴业的大多数经理人都不是家族成员，只有常务董事长是来自利家。曾殿科说，未来一些因素
将会促进公司的变革，这些因素包括香港上市公司的季度报告制度，投资者对公司日益严格的审查，以及不断加剧的竞争。
曾殿科认为，他在2004年被希慎聘为CFO正是反映了这种变革趋势。他为该公司加快了管理层报告流程，提高了财务部门分析趋势和提供建议的能力，并且建立了内部审计部门。他还明晰了财务决策的分级授权体系，让中层经理在无需最高管理层（或家族成员）批准的情况下能够自行做出某些决定。他说：“我们正在从由少数几个高层拍板的决策方式，向更为系统、由目标驱动的决策流程转变。”
观念掣肘
然而，在家族企业中担任CFO也并非都是一帆风顺。一位欧洲的财务经理人表示，当猎头将他从某跨国公司挖到一家中国的家族企业时，他以为这是一个正在推行改革的企业。当时猎头是这么说的：“这将是东西方管理风格的完美融合之地。”事实上，该公司虽然设置了独立董事，实行董事长与CEO职责分离，看上去似乎以股东利益为中心，但企业文化仍然封闭停滞。做决策的依旧是家族成员，而非职业经理人。董事会没什么权威，家族也很少征求财务部门的意见。不过有个来自家族外部的CFO还是很有用的，这位财务经理人说，“每当他们需要求得投资者和银行家的信任时，就把我推出来。”
在公司内部，亲疏关系压倒了职位等级。如果某个下级经理人是老家长的同乡亲戚，就可能觉得自己有资格越过上级，直接同老家长说话，这样便削弱了其直接上级的权威。由于在家族企业中每个人都会听从家族的意见，所以很难弄清高级经理们的观点究竟是他们自己的，还是老家长的。那名欧洲经理人抱怨说：“这种企业里缺少清晰的治理架构，几乎不可能分清谁为哪个决策负责，简直乱成了一锅粥。”
其他为家族企业工作过的经理人也承认这是普遍存在的问题，职业CFO往往被排除在决策圈之外。在进行某些交易时，家族可能会寻求财务经理人的帮助，但平时很少会征求财务经理人的意见。一名曾为多个家族企业工作过的股票分析师说：“同大多数职位相比，CFO拥有更多的实权。但你别以为CFO可以带着折现现金流量模型走进董事会说，‘我要做项目甲，而不是项目乙。’实际上，董事们会告诉CFO，‘我们要做这个项目，你能搞定资金吗？’”
这种缺少来自财务部门咨询意见的状况，会导致一些不合理的决策。如在某个家族企业，身为家族成员的经理们出人意料地买下了一块土地，在上面为地区业务部门盖起了新厂房。而区域经理事先对此毫不知情——他根本不需要额外增加生产能力。他对此十分不满，认为这一举措最终反而会降低企业的投资回报率。
可以想象，要在这种企业环境里实现有意义的变革往往是徒劳无功。那位欧洲的财务经理说：“我觉得自己好象缚手缚脚，无法施展才能。”
对症下药
但也不要气馁。有时候，来自家族外部的财务经理——当然，他既要有足够的毅力，也要有足够的运气——同一个刚愎自用的老板之间的磨合，也会使家族企业的运营更为理性化。深圳制药企业健康元集团（Joincare）就是在经历了“濒死体验”之后，才走上了理性轨道。
现任的健康元CFO钟山是在2001年加入该公司担任投资主管的，此前该公司刚在深圳证交所上市。他多年来一直同该公司的创始人和CEO密切合作，管理并购交易（他的妻子也在健康元任职）；而正是其中一笔大宗收购让该公司跻身于中国一线制药企业之列。
2005年，公司创始人决定从日常管理事务中抽身退出，于是招募了一个职业CEO来帮他管理公司，自己退居二线担任董事长。这是个不幸的决定。新任CEO虽然雄心满怀，但缺乏制药业的经验，犯下了一系列严重错误，造成该公司历史上头一次出现亏损。
首先，这名CEO发觉该公司有800家分销商，认为这是一个可以节省成本的领域。他迅速决定砍掉规模最小的多家分销商，而只保留规模最大的180家。然而，他不知道，只有小分销商才能触及中国的很多小城市，于是一夜之间，健康元的产品只在大城市的市场中有售了。
接着，新任CEO又制定了一种激励措施来刺激销售：如果经销商订购更多数量的该公司产品，就能得到回扣。这一招起初很奏效，最初几个月里订单量有了增长。但他没有考虑到之前另一个决策的后果。数月前，当他在巡查经销店时发现，有些健康元产品已经快过期了。他的解决办法是允许经销店随时退货，以确保在售产品的质量。
经销商们立刻如饿虎扑食般利用了这一漏洞。他们先是订购尽可能多的该公司产品，等拿到回扣款后又全部退货。2006年，健康元虽有人民币2.07亿元收入，却发生了8000万元的亏损。钟山说：“如此之大的亏损几乎把我们公司给压垮了。”
惊恐万分的董事长遂解雇了CEO，重新抓回管理大权。而钟山则试图弄清楚到底是什么造成了这种危机。他问：“这是谁的责任呢？显然是这名CEO的责任，但某种意义上也是财务部门的责任，因为财务人员未能及早预见到不良后果。”当时，应收帐款飙升、现金流量降低、退货数量增加。“如果你看到这些现象，你就应该知道出问题了。”他说。
这一危机暴露了一家业务发展迅猛、但流程和体制尚未进行相应改革的企业组织的缺陷，这也是家族企业普遍存在的问题。钟山和健康元的创始人正在联手扭转这一局面。他们决定同所有业务主管每月开会评估业绩，对管理层报告进行重新设计，以便更加清晰、更为统一地反映公司业绩状况，同时便于在不同业务之间进行比较。该公司还准备实施新的SAP系统。
在财务部门内，钟山也在重新培训手下员工。“老板让我们帮助他思考和预测任何一个决策可能带来的影响，”他说，“我也要求负责审计的员工们首先要对业务有整体上的理解。我们不能只当报告财务数据的会计，而是要关注这些数字背后反映了什么情况。”
艰难前进
在家族企业工作的经历，是否会象钟山一样，虽然曲折却也不失精彩？或者象另一些不那么幸运的CFO，置身于一个机能失调的企业中被排除在重大决策之外？当然，在接受这份工作前，先仔细考察一下这个家族的情况，将会受益匪浅（见框内文字：谋定而后动）。
许多人都不相信，亚洲的大多数家族企业真的会施行改革。那位股票分析师说：“这些家族企业不过是纸上谈兵，虽然他们也会看巴菲特和管理大师德鲁克的书，但在实际行动上，他们绝不会迈出一步。”
但新加坡国立大学的杨伟聪教授则比较乐观。他最近完成了对百位亚洲商界领袖的详细专访，其中有一半企业都具有家族性质。他认为，有足够的证据显示，改革的压力已经给家族企业带来了一些变化。
他说：“许多大型家族企业正在认真地改善公司治理。”有些压力来自外部，例如如果他们要在全球募集资金，就不得不时刻面对投资者挑剔的目光。杨伟聪表示：“有时机构投资者提出的一些问题，就能促使企业实施改革。一个30岁的分析师所提的问题可能会问倒家族企业的老家长，虽然他不会承认这一点，但他也许会想，‘看来我得请一个新的CFO了。’”
有些压力则来自企业内部。从国外商学院学成归来的新一代家族成员更擅长计算内部收益率，而不是靠花言巧语讨好本国领导人来获取经营特权。就连老家长也开始认识到，让公司治理更为公开透明会带来更多的收益。这也许要花费更大的力气，但政治风险也会相应减小。
但也别指望家族很快就会放弃对业务的控制权。杨伟聪和其他观察家认为，更可能出现的是一种混合模式，即一方面会引进更专业的管理层和更先进的决策流程，另一方面最终决策大权仍掌握在家族手中。只要这种状况不改变，有意加入家族企业的职业经理人就需要记住许震宇的忠告：“别以为你能改变整个世界。”
