笔者以中介机构人员的身份参与过多家公司的内部控制咨询项目，最近结束了同上海某建设股份有限公司(以下简称“AB建设公司”)的内控建设合作项目。因此，特撰此文，希望在AB建设公司实际案例的基础上，探讨我国企业内部控制的现状、内控建设的方法，并对企业在内控建设过程中常见的认识难点和误区进行分析。?
一、案例介绍?
(一)公司背景介绍?
AB建设公司是上海浦东某大型集团公司下属的一家建筑类上市公司，主营道路、桥梁及各类基础设施施工。公司分市政、沥青、道路研究3个事业部，分别从事路桥建设施工、沥青砼生产摊铺和道路最新技术研发的工作。公司系传统的国有企业改制的上市公司，公司董事会管理理念先进，中高层管理队伍年轻有活力，公司经营业绩良好，在集团内部评比中多次获得好评。?
居安思危的公司董事会认为，虽然公司目前运转良好，但无论是从公司自身长远发展考虑，还是从外部股东和监管机构的要求出发，都有必要对公司内部控制系统进行一次全面诊断和梳理，使公司管理水平更上一层楼，因此聘请中介机构入驻公司，前后历时大半年，对公司内部控制情况进行全面的调研、诊断和再设计。?
(二)公司内控存在的问题?
中介机构通过了解公司组织架构、各部门各岗位职责、业务流程制度、业务执行情况等内容，对AB建设公司的内部控制现状进行了较为全面而深入的梳理，发现了以下问题：?
1、业务流程重效率、轻控制，不相容职务未分离?
公司从成立至今，通过不断探索积累，对日常一些主要的业务流程如销售、采购、生产等形成了一套固有的“行之有效”的操作规范。这类操作规范的主要特点是运行效率较高，能迅速应对市场需求变化或管理决策变更，但是也存在着大量控制因素缺失，特别是一些不相容的职务未得到有效分离的弊端。例如，存在设备管理员负责从设备采购、验收，直至保管全过程的现象；又如原材料的领用人直接持有仓库钥匙，燃料油运输人有权为自有设备加油等。这些流程设置的风险使外人无法对该业务进行牵制监督，舞弊隐患较大。?
2、集权与分权安排不合理?
一些部门或岗位的权力有时过于集中，有时过于分散。例如，各类大小合同，无论金额或类型，都需总经理审批；事业部经理对于生产车间一个电灯泡的采购、请购、审批和费用报销，都要亲力亲为。而公司某事业部包括主任室、生产车间、市场部、综合办公室在内的各部门都有权实施原材料或固定资产的采购。这种不合理的过度集权或分权可能带来降低效率、管理失控的风险。?
3、管理数据计量粗放，管理活动不留痕迹?
企业在各项经营管理活动中会产生大量的数据、文档和记录，这些资料不仅是企业核算的依据，也是内部控制的关键证据。但调查发现，AB建设公司的员工对这些重要资料的采集、整理和保存的意识还比较薄弱。例如，在采购前对市场价格的调查记录、对供应商的选择依据等资料，不仅是采购部门以后重复采购时的参考，也是第三方部门对其监督检查的重要依据，但公司对这些资料的保留不作要求。又如，公司对原材料的计量比较粗放，对石料的验收采用看吃水线估计数量的方法，而据笔者了解，该方法误差能达30%。?
4、管理信息沟通不顺畅?
在公司内部各部门之间如果能形成一套有效的信息传递沟通机制，不仅能提高经营管理效率，也是内部控制手段在公司范围内全面运作和联动协调的保障。但在调研中发现，公司在这方面做得并不理想。例如，公司应收购款回收难的一个重要原因是，项目经理负责项目款讨，但由于身兼数个项目，无法知晓各项目款实际到账情况，因此给催讨带来不便。
