一、存量资产调控
（一）存量资金调控。一是严格规范银行账户管理，为资金集中调控奠定基础。集团规定各公司只能在指定的授信银行开立银行账户且账户数必须在核定的数额内并报集团公司备案。各级公司如需增加临时银行账户，必须报集团公司批准，相关业务完毕后必须关闭。二是按市场化原则引导子公司资金纳入集中管理。集团公司对各公司不同期限的委托资金实行差别利率，并确定对应的收益分配方法，委托期限越长收益率越高。三是集中统一资金运作。集团吸纳各公司资金后，根据总体头寸安排，确定委托投资部门进行资金运作的规模和期限，动态调控资金吐纳。投资部门在集团授权的范围内，对投资品种和规模进行合理配置，有效地提高了集团整体资金运作收益水平。
（二）投资资产调控。一是重新设计了集团与子公司投资管理权限，将原隶属各子公司管理的180多个投资项目上收集团集中管理。对上收的项目，集团与相关子公司签署投资项目产权管理委托书，并通过建立投资项目台账，向有实质控制权的投资项目委派董事会、监事会成员，建立控股投资项目的投资分析制度、审计制度等，保证项目的健康稳定运行。二是对投资项目进行分类整合。在全面清理投资项目的基础上，对各级各类参股投资项目，凡符合集团投资产业方向的，则规划设计其未来发展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高项目的盈利能力和发展能力；凡不符合集团投资产业方向的，则进行清理、转让、变现。通过投资资产的调控整合，集团资产结构进一步改善，资源配置进一步优化。
二、融资能力调控
（一）集团实行集中统一授信管理。为充分发挥集团的整体优势，集团公司与业务关联度高的大型金融机构建立了长期稳定的业务合作关系，统一签署银企合作协议和综合授信协议。每年集团公司根据自身综合信用水平，在确定集团整体资金需求总量的基础上，确定集团整体信用上限，并据此统一向有关银行商谈年度综合授信总额度。实行集中统一授信后，集团整体授信规模得以扩大，有效地保障了业务发展的资金需求；授信项下的贷款利率均按同期利率下浮10％执行，融资成本进一步降低；在风险控制上，也实现了从源头上集中把控融资风险的目的。
（二）根据各公司的资信状况和资金需求，确定授信额度分配方案。各公司日常经营所需的各类银行融资，由集团公司集中管理。集团公司在对各公司的偿债能力、业务规模与结构和未来发展潜力等因素进行综合评价的基础上，合理确定其信用水平，在统筹考虑其年度资金需求总量和需求结构的前提下，将授信额度分配给各公司使用。
（三）动态调整授信额度并实时跟踪检查使用情况。集团公司根据各公司资金需求的实际变化，及时调整授信额度的分配方案，以保证各公司的资金需求。同时，对各单位的授信额度使用情况进行动态跟踪和定期检查，确保授信额度使用的规范性和安全性。
三、财务组织与流程调控
（一）根据集团整体治理结构，统一规划设计“相对集中、分级管理”的财务管理体制，建立由集团财务总部为主导、子公司财务部为依托的财务组织体系。在此基础上，明确母子公司财务集权与授权的具体界限和标准，保证集团对子公司的财务控制权。
（二）根据集团业务结构、组织架构、经营体系调整改革的要求，及时调控、整合财务组织机构与职能。按专业化经营格局和扁平化管理体制的理念，将各单位的财务管理主体主要确定在二级公司层面，通过调整财务组织结构和管理体系，将原来的三级财务管理体制调整为二级财务管理体制，三级公司以下的财会管理职能尽可能上收到二级公司，极大地减少了内部财务管理层次，提高了财务运行的效率和效果。
（三）根据集团各公司业务与财务运行特点，动态实时调整优化财务控制流程。一是力求财务控制流程覆盖各类经营管理行为，同时又合理划分控制层次，突出重点业务和重要领域的控制。二是明确控制程序，确保制度的可操作性。三是在流程设计中紧紧围绕自身经营管理的实际，吸纳其他企业的先进理念和成功经验，同时力求各项流程对未来业务具有足够的预见性和前瞻性。四是通过对各项经营管理行为的细化梳理，界定其控制链条上的各个节点，并具体设定相应的控制标准和控制措施。五是在确定各项控制流程的控制尺度方面，尽可能制定出明确具体的量化标准，以提高制度执行的可操作性。
