我国企业内部控制实施的主要缺陷?
随着内部控制思想的深化和各主管部门监管措施的强化，我国企业已经普遍认同并重视内部控制，并将其作为企业发展中的重大问题来考虑，但受文化观念、思维模式和基础条件的限制，企业的内部控制仍然存在以下问题：?
(一)部门分割，政出多门，导致控制体系缺失
内部控制在于业务全过程和全员的风险控制。一方面，风险的识别和评估必须得到各部门全过程的参与，另一方面内控作用的主体也是业务各环节的部门和人员。因此，内部控制设计和实施的整体性决定了内部控制的效率和效果。我国企业的组织结构总体是沿用资源特性和属性进行横向分割设计的，不可避免地形成了部门割据、利益纷争的特征。各部门对内部控制的理解、执行都无不打上部门利益的烙印。例如，关系到企业竞争能力和运营效率的企业产品成本控制，不仅在于财务部门核算的控制，还在于设计、采购、生产、库管、销售各环节的共同控制。而设计部门的业务取向在于产品的质量和功能的实现；采购部门的业务取向在于完成生产需求，熟悉的供应商、便利的采购方式成为业务的首选；生产部门的业务取向在于安全完整地完成产品的生产，对业务效率、产品成本鲜有考虑；销售部门的业务取向在于产品的销售和推于，价格策略、赊销和销售折扣成为其业务的首选。上述部门的立场和利益无不和内控的最终目标相背离，财务部门对企业生产和结果核算，只能是对运营过程事后的反映，成本控制已是“无力回天”。?
(二)整体性不足，高度不够，导致控制效果不佳?
我国企业内部控制普遍缺乏整体性，主要表现在内部控制的制定、主体内容和方式都带有部门色彩。目前，企业内控主要由内审部、风险管理部或财务部主导。内审部的职责和功能主要在于业务和风险的核查监督，内审部门主导的内部控制带有事后评价和核查的色彩，缺乏事前和事中控制，从而背离了全面内部控制的初衷。财务部门主导的内部控制偏重于财务效果和运营效率风险，而对于业务过程本身的业务属性关注不够，使得内控体系给业务带来影响和冲突，甚至最终导致与营运效果相背离。风险管理部门的职责在于全面监控企业的总体风险，并对重点业务和环节进行风险监控。由风险管理部门主导的内部控制对于总体业务风险能够从体系上把握，但对于业务关键点和控制点的认识却不及其他具体业务部门明晰，其内部控制的现实性、可操作性都受到很大挑战
(三)流于形式，疏于执行，导致内控形同虚设?
许多企业对于内部控制的理解是片面的认为内部控制就是制定各种各样的制度和手册，企业追求形式的动力远远大于内控实施的需求，不愿意实质性地改变企业管理和运营的模式、过程和方法。更加可怕的是，一旦蒙上内控的外衣而行无控之实，更会加大失控的潜在威胁。中航油新加坡公司的悲剧不是没有内部控制体系和制度造成的。中航油聘请安永会计师事务所为其制定了《风险管理手册》和《财务管理手册》，公司曾经以拥有这样一套“与国际接轨”的风险管理制度为荣。根据《风险管理手册》规定，中航油设有7人组成的风险管理委员会，风险控制为五级制：交易员—风险控制委员会—内审部交叉检查—首席执行官—董事会，层层上报。每名交易员损失20万美元时要向公司风险管理委员会汇报；累计损失达35万美元时要向首席执行官汇报，得到其同意才能继续；任何导致50万美元以上损失的交易将自动平仓。但是，中航油最终高达5．5亿美元亏损额的事实却无情地戳穿了中航油的“内控谎言”。
