财务外包显然是对中国企业传统财务观念的挑战。因为按照传统观念，财务系统是一个企业最核心的机密，除了私募融资、公开发行上市外，通常会拒绝让高管层以外的任何人知悉其中的奥妙，包括最亲密的合作伙伴。中国企业有所谓“一把手”的概念，而“一把手”所掌握或掌管的通常有两项，即人和财，可见财务系统在企业管理中的地位。具有如此地位的财务外包，对很多企业的高管来说也许真的是件很不可思议的事情。
然而不得不承认，中国企业的发展环境正在发生急剧变化。诸如市场化、信息化、大型化、全球化、金融导向化等，对企业的运营和财务提出了一系列新挑战。面对挑战，中国企业的管理者也应意识到财务职能转型的必要性和必然性。也就是说，财务总监的主要精力不能再像过去那样集中于日常烦琐的财务与会计事务上，而应转移到具有战略意义的决策与控制上。实现这一转移的重要前提是把那些不具有战略意义的财务事项或流程逐步地以恰当的方式外包转移出去。事实上，目前已有很多中国企业采取了财务外包的方式。但新问题也就此产生了。一方面，业务外包需要更新财务管理；另一方面，财务本身的外包也需要更新财务管理的思路，并且这种更新主要体现在财务外包的有效管理和财务外包后财务管理体系的更新重组。在财务外包管理方面，除要关注研究制定外包方案、合理选择外包服务供应商、加强外包后续管理、建立长期合作关系等措施外，至少有三点还应值得关注：
1、准确理解财务外包。其实，财务外包并不是要把企业的财务功能全部外包出去，而是把整个财务管理流程细分并切割成若干段，将其中一些事项的一段或几段外包。比如，企业的应收账款按管理流程可以细分为信用调查与评估、信用政策的制订、会计记录与汇总、催款与收款、信用分析与处理等，外包的通常是其中的一个或几个环节，比如信用调查与评估或催款与收款等，并且不同的工作内容往往外包给不同的承包商。再如，投资活动按流程可以细分为立项、可行性研究、审批与报批、投资操作、后续管理、投资处置等环节，其中可行性研究与论证、投资操作可以外包给专业的咨询机构或投资公司。财务事项按流程支解并外包后，财务的决策、分析与监督等重要环节的功能依然留在企业内部。因此，即使实行了财务外包，公司的财务功能依然存在。从某种意义上说，企业财务部门的功能不仅没有削弱，反而在更高层次上和更新领域里得到了强化和扩张。
2、合理确定财务外包的范围。不是所有的财务事项都需要外包，也不是所有的财务流程都需要外包。从实践看，如下事项或流程环节通常被列入外包的范围：（1）非核心财务事项或流程，如记账、纳税申报、工资发放、催收款、资产保管、报表编制等，也就是人们常说的事务性、操作性的交易事项。（2）专业性强或耗时多的事项或流程，如可行性研究与论证、信用调查与评估、财务流程分析与再造等。现实中，投资或融资等核心财务事项尽管也会被一些企业列入外包的范围，但这些事项的核心流程（特别是设计决策、分析和监控）通常还要掌握在企业自己手中。至于哪些财务事项或流程需要外包，取决于企业的战略需要、财务人员的能力和资源状况。
3、财务外包后的财务职能重心转移。很显然，财务外包是对财务总监和财务人员在非核心财务事项或流程上的释放，这种释放将极大地有利于财务职能转移重心，有利于财务总监和财务人员将主要精力集中于具有战略意义的投融资决策、资本经营和资产重组决策、财务分析与规划、经营和业务支持、财务政策的研究与制定、风险管理与控制、核心竞争力的把握与提升、财务关系的处理等重要事项和流程方面，使企业财务真正成为以决策为中心的经营管理型财务，使财务总监真正成为CEO的战略合作伙伴。
