（一）收益性支出和资本性支出的界限不清。由于一些施工企业未能严格划分收益性支出和资本性支出，从而影响企业的当期损益，同时使企业资产的安全性、完整性失去应有的监督。由于施工作业一般由分公司或项目部完成，而施工企业对固定资产实施统一管理，随着市场竞争的加剧，施工企业对分公司或项目部进行放权，但由于相应的管理措施没有跟进，导致有的分公司或项目部将一些固定资产如彩电、手机、计算机乃至电焊机纳入到工具甚至材料管理，因而对企业确认当期损益产生了较大影响。

　　（二）债权、债务不能及时清理。首先是应收账款管理不力。由于确认收入的依据不充分，导致应收账款不实。其次，竣工工程结算工作严重滞后。第三，大量存在3年以上的应收账款，严重影响了企业资产和损益的真实性。第四，大量预付分包工程款长期挂账，资产存在虚增或潜亏现象。在施工过程中，由于有些款项虽已支付，但不能计入成本，有些款项虽没有收到，但可确认为收入，这种“潜亏”和“潜盈”现象经常发生。这就使非会计专业人员很难从报表中看出企业或项目的实际财务状况，往往因为报表的显示与计算相差较大。同时，两种核算体制也给会计职业判断带来了严峻挑战，甚至给做假账提供了空间。在某种程度上，某一笔“应收的款项可以因其没有“实收”而隐匿收入，从账面上表现为“少盈”、而“亏损”；某一笔“应付”款项可能因没“实付”而隐匿成本，从账面上表现为“盈余”、“少亏”。这笔账可以记在这个月，也可以记在下个月，就是过几个月再记也无所谓对错，怎么记都有充足的理由。

　　（三）企业经营成本过大，财务监督不到位。由于市场竞争的日益激烈，一个工程项目，从信息的取得到中标签订合同，少则几个月，多则几年，投入的人力、财力、物力越来越大。经营成本已成为施工企业的沉重负担，严重影响了施工企业经济效益的提高。

二、解决施工企业财务管理中存在问题的对策

　　第一，完善固定资产管理制度。固定资产管理制度包括：固定资产目录、固定资产折旧年限、折旧计提办法、大修管理、购建及使用管理等。只要企业严格按照固定资产管理制度办事，就不会混淆资本性支出和收益性支出的界限，从而保证企业当期损益的真实和稳定。

　　第二，完善债权债务管理制度，建立一个权责实现对比制。随着我国市场经济体制的不断深化，债权债务是每个企业面临的严重问题，施工企业也不例外。（1）建立健全债权债务管理制度。建立健全债权债务管理制度首先要从源头抓起，即严把合同签订关，严格按合同法办事；同时要认真履行合同条款确保合同赋予的权利。财会部门应建立详细的债权债务备查簿，及时清理债权债务，对长期拖欠的债权，要注意债权的法律时效。再者，建立权责实现对比制。所谓“权责”就是“应该发生的款项”即“权责发生制”中的“应收”和“应付”款项，这是企业或项目在理论上的“收”和“付”，表达的是理论上的“盈”或“亏”；所谓“实现”就是“已经发生的款项”即“收付实现制”中的已收”和“已付”，这是企业或项目 在实际上的“收”和“付”，表达的是现金收付上的“盈”或“亏”；所谓“权责实现对比制”就是把理论上的“收”、“付”与实际上的“收”、付”，理论上的“盈”、“亏”与实际上的“盈”、“亏”，在一张报表上进行对比。如果理论“盈”、“亏”与实 际“盈”、“亏”相符，就说明各项资金到位，财务管理合格；如果理论盈”、“亏”与实际“盈”、“亏”不符，说明有些资金没有到位，财务管理还有需要解决的问题。（2）建立“权责实现对比制”。 建立“权责实现对比制”可一目了然地看出哪些应收款还没有收到，哪些应付款还没有付足；可以有效地防止做假账，因为“应收”、“应付”和“已收”、“已付”必须在同一张报表上对比显示，可以发现财务管理中的漏洞；另外还可以对企业经理和项目经理进行考核从而推进职业经理人制度的尽快建立，促进职业经理人市场的健康发展。

　　第三，财会部门应参与经营管理的全过程。如果财会部门只“记账、算账、报账”，那么财会部门的“财务管理”只能是“理而不管”， 财务监督只能是一句空话。因为事后“监督”只能是“下不为例”。即使把“总会计师”改称为财务总监（ＣＦＯ），如果进行管理体制改革，也不过是新瓶装旧酒而已。因此，企业的财务部门应具有独特的管理方式。一是应以“会计工作”为中心管理企业的现金流转。在现金流转管理中，通过集中办理企业内、外各项结算业务，实行企业现金流量“一个口进出”，由此实现资金控制。二是以“预算管理”为轴心实现对企业业务活动、日常管理、资金流动的严格监管。企业要建立全方位的资金预算管理模式，年度预算以生产、利润目标为依据测算，月度预算是年度预算合理的分劈，经审查确定后交会计监督执行。属生产正常需要的必须纳入预算，纳入预算的必须按预算执行。没有财务对现金流量的管理，财务管理是错位的；没有财务对业务活动、日常管理活动的监控，财务管理只是表层的；没有预算管理，现金监控就缺少依据。因此，严格的全面预算管理是内部结算中心有效运行的重要前提条件，是财会部门进行过程控制的基础。只有这样，才能把“财务管理是企业管理的中心”落到实处。

————

王庆成、郭复初主编：《财务管理学》，高等教育出版社2000年版。